Даниэль Буррус - Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса

• Название: Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса
• Автор: Даниэль Буррус
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-73039-1

Раньше большая рыба ела маленькую. Теперь выживает не самая крупная, а самая быстрая особь. Ваш бизнес не выживет без инноваций. Технологии, которые работают сегодня, завтра устареют. Вам нужно быть на несколько шагов впереди конкурентов. Замечать то, что не очевидно. Развиваться там, где другие не видят потенциала. Нужны озарения! И хотя кажется, что гениальные идеи – удел гениев, вы вполне можете превратить инновационное мышление в свой навык благодаря 7-ступенчатой программе Даниэля Бурруса, изложенной в книге «Озарение».

О том, как приобрести другие важные навыки для успеха – «Управление приоритетами» и «Влияние», – читайте в книгах «Начни с главного!..» и «Психология влияния» из серии «Бизнес. DIRECTOR’S CHOICE».

---

Стратегия, основанная на понимании истинных тенденций, безопасна и сулит большую прибыль. Начинайте планировать стратегию, исходя из того, что вам известно о ближайшем будущем, основывая свое видение на понимании истинных тенденций, не забывая и о тех мнимых тенденциях, которыми вы можете манипулировать. Старайтесь разобраться в тенденциях, понять, какая из них относится к первому классу и какая – ко второму. Если вы будете руководствоваться этими правилами, вам удастся создать предприятие не только жизнестойкое, но и способное процветать и приносить прибыль долгие годы.

Помните, надежда – не стратегия; положиться можно только на то, что вы знаете доподлинно.

История – вздор, будущее – реально

Говорят, история учит; и это верно – до определенной степени. Генри Форд однажды заметил, что «история – это вздор». На мой взгляд, эта фраза – больше, чем проявление чувства юмора этого великого человека. В ней говорится о том, что сила предвидения важней, чем память об ошибках прожитых лет, потому что опыт не всегда приводит к мудрости. Если бы так было, каждый был бы мудрецом. Но мы, люди, раз за разом повторяем свои же ошибки.

Да, оглядываясь назад, мы чаще плачем, чем осознаем, что поступали мудро. «Нужно было покупать акции «Гугла», когда они стоили по сто долларов за штуку. Нужно было продавать дом, когда цены на рынке были высокими. Нужно было понять, что брак заходит в тупик. Нужно было…»

Универсальная формула сожаления – «Я должен был знать, что все так получится». Но если продолжать руководствоваться ретроспективным взглядом, никогда не будешь знать, как все получится.

Почему получается так, что мы всегда узнаем все важное поздно, когда воспользоваться информацией уже не удастся? Ответ так прост, что даже страшно становится: мы не знали, что будет, потому что даже не пытались узнать.

В 2008 году, когда компания «Дженерал Моторс» вошла в финальный штопор, окончившийся, как известно, банкротством, Рик Вагонер выразил сожаление в том, что своевременно не ускорил разработку автомобилей, работающих на альтернативном топливе. Он сказал, что напрасно прекратил финансирование проекта EV1, раннего прототипа электромобиля, над которым работали специалисты компании. Он также признал, что «недооценивал скорость формирования потребительских рынков Индии и Китая и их участие в росте цен на нефть, которые в итоге преодолели отметку в 100 долларов».

Сожаление – вечное проявление ретроспективного взгляда.

В другом заявлении, накануне ежегодной встречи руководства «Джи Эм» в июне 2008 года, Рик заявил, что запредельные цены на бензин привели к «структурным изменениям» американского рынка, в результате чего возник спрос на небольшие экономичные автомобили, и продажи больших автомобилей катастрофически упали. «Цены на бензин воздействуют на поведение потребителей, меняя его кардинальным образом. Мы не склонны считать, что это временные изменения, всплеск, вызванный единичным воздействием какого-то фактора. Мы полагаем, это тенденция».

Почему же понадобилось дожить до 2008 года, когда цена за галлон бензина выросла до 4 долларов, чтобы наконец понять это, хотя все было очевидно и предсказуемо за несколько лет до катастрофы? Это отрезвляющий вопрос, и каждому из капитанов индустрии, видимо, удалось найти на него своевременный ответ, потому что «Джи Эм» оказалась практически единственной пострадавшей компанией. Лидеры американской автомобильной индустрии наступают на те же грабли, что и все остальные крупные руководители, менеджеры среднего звена, предприниматели, словом, те, кто создает рабочие места. Мы слишком заняты настоящим, стараемся вовремя отреагировать на то, что происходит здесь и сейчас, и забываем следить за тем, какие возможности таит будущее.

Однако заглянуть в недалекое будущее стало теперь гораздо проще. Кроме того, в нашу эпоху быстрых глобальных перемен это стало необходимой частью борьбы за существование. Когда мы позволяем затуманить себе мозги расхожим мифом о том, что «живем в мире сомнений и неопределенности» и что сейчас, в двадцать первом веке, мир становится «еще более неопределенным», мы делаем это на свой страх и риск. Потому что это – неверно.

Давайте спросим себя: действительно ли мир меняется так быстро, как никогда раньше не менялся? Да, совершенно верно. Но в ужасном водовороте перемен всегда найдутся островки уверенности – и течения, благодаря которым можно не только увидеть, куда приведет нас будущее, но и повлиять на него, сделать лучше, чем оно могло бы быть. Нужно только понять, где и что искать.

Если мы не переменим свой взгляд на вещи сегодня, завтра это будет сделать еще труднее. Несмотря на то что из-за вихря перемен, охватившего нас за несколько последних лет, голова и так кружится, уверяю вас – это была только разминка. Скоро все начнет меняться еще быстрее.

Практические занятия

Обычно мы ограничиваемся перечислением вещей, нам не известных, и дел, которые нам не под силу. Я рекомендую поступать противоположным образом: выработать привычку составлять список того, что вы знаете и что способны сделать. Не позволяйте себе соглашаться с тем, что вы чего-то не знаете или не можете. Каждый раз, сталкиваясь с тем, что вызывает сомнения, отложите это – и сфокусируйтесь на том, что вам доподлинно известно.

1) Составьте список цикличных изменений, воздействие которых касается лично вас, вашей жизни и дела, которым вы занимаетесь.

2) Составьте список линейных изменений, которые окажут воздействие на вашу жизнь в будущем.

3) Составьте список истинных тенденций, которые вы видите в своей области. Постарайтесь понять, в чем можно чувствовать себя уверенным. Исключите из списка то, что при повторном прочтении показалось мнимым.

4) Составьте список мнимых тенденций. Посмотрите, можете ли вы как-то повлиять на происходящее или изменить ситуацию.

5) Вместо того чтобы впадать в сомнения, видя, насколько все вокруг непредсказуемо и непонятно, спросите себя: «В чем я могу быть уверен? Что точно случится через несколько недель, месяцев, лет? Что я могу придумать, чтобы воспользоваться тем, что мне доподлинно известно о будущем?»

6) Вступите в контакт с другими участниками вашего дела – с партнерами, даже с клиентами, – и постарайтесь с их помощью понять, что произойдет наверняка, а что лишь может произойти. Воспользуйтесь полученными результатами для прогнозирования грядущих событий.

7) Подвергните критике то, что считаете верным. Пересмотрите список истинных и мнимых тенденций, чтобы понять, насколько верно вы их классифицировали.

2. Предвосхищайте

Двадцать шестого декабря 2004 года случилось одно из самых ужасных землетрясений в истории человечества. Толчки достигали такой дьявольской силы, что вибрировала вся планета. Землетрясение вызвало серию ужасных цунами в Индийском океане, обрушившихся на побережья пятидесяти стран и уничтоживших почти четверть миллиона людей. Катастрофа была чудовищной, и никто ее не предвидел.

Точнее, почти никто.

К всеобщему удивлению, группа деревенских жителей с индонезийского острова Симелуэ, в отличие от сотен тысяч других людей, живущих в районе западной дуги вулканического пояса Тихого океана, собралась и эвакуировалась с острова, прежде чем убийственные волны накрыли берег. То же самое сделал учитель из Шотландии Джон Кростон, отдыхавший с семьей в Камала Бей на острове Пхукет у побережья Таиланда. Так же поступила десятилетняя школьница из Британии по имени Тилли Смит.

Кростон в то роковое утро купался в океане и заметил нечто такое, что побудило его срочно выйти из воды, схватить в охапку жену и дочь и убедить водителя автобуса, курсировавшего между отелями, отклониться от маршрута и увезти их всех как можно дальше от пляжа, на возвышенность. По ходу движения автобуса Джон забирал всех, встреченных на пути, поэтому с ним уехала целая группа таиландских женщин и детей.

Тилли Смит отдыхала на пляже Маи Кхао Бич, в пятидесяти милях к северу от отеля, где жили Кростоны, и увидела в океане то же, что Джон. Девочка поделилась опасениями с родителями, а они передали ее слова другим туристам. Прозорливость Тилли привела к тому, что к тому времени, когда волны обрушились на берег, все отдыхавшие на пляже были эвакуированы, и он оказался практически единственным местом на острове, где не было человеческих жертв.

За тысячу миль от Пхукета, на острове Симелуэ, местные жители увидели то же самое, что Джон Кростон и Тилли Смит. Они немедленно собрались и уехали на материк. Из 83 тысяч людей, населяющих остров, погибло лишь 7 человек.

Что же такое увидели все эти люди? Они обнаружили, что уровень воды в океане опустился.

Одним из основных признаков приближающегося цунами (как выяснила Тилли за несколько недель до катастрофы на уроке географии в родной Англии) является неожиданное и резкое падение уровня воды. Океан как бы втягивает ее, прежде чем выпустить назад в виде разрушительных волн. В некоторых регионах Юго-Восточной Азии дети заметили, что океан отступил, и наивно решили воспользоваться неожиданно представившейся возможностью, чтобы собирать ракушки в тех местах, которые раньше были покрыты водой. К огромному сожалению, никто не объяснил им смысл происходящего.