Инна Ванькина - Маркетинг образования

• Название: Маркетинг образования
• Автор: Инна Ванькина
• Издательство: Литагент «Логос»439b7c39-76ee-102c-8f2e-edc40df1930e
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2006
• ISBN: 5-98704-145-7

Учебное пособие посвящено исследованию вопросов маркетинга образования как одной из ведущих отраслей народного хозяйства России. Рассмотрена система российского образования и перспективы ее реформирования в XXI в. с целью повышения качества и доступности обучения. Предложены научные основы разработки маркетинга образовательного учреждения: комплекс маркетинга, маркетинговые исследования, анализ среды окружения, маркетинговые коммуникации, поведение потребителей, управление маркетингом. Разработан методический инструментарий маркетинга образования (методы, модели, анкеты, тесты, ситуации, задания), который апробирован в среде обучающихся (студентов и слушателей).

Для студентов вузов, обучающихся по специальности «Маркетинг», для системы повышения квалификации педагогических работников и администраторов школ бизнеса, а также руководителей образовательных учреждений и органов управления образованием.

---

2) стратегия интеграции (вертикальная и горизонтальная интеграция) с другими субъектами отрасли (интеграционный рост);

3) стратегии, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Ниже показаны основные варианты стратегий роста образовательных учреждений для рассмотренных случаев (табл. 8.3).

Таблица 8.3

Возможные стратегии роста образовательных учреждений

Таким образом, к стратегиям интеграционного роста относятся стратегии регрессивной и прогрессивной интеграции и стратегия горизонтальной интеграции. Реализация стратегии регрессивной интеграции предусматривает активное сотрудничество образовательных учреждений со школами, лицеями, колледжами – теми образовательными учреждениями, которые обеспечивают условия для подготовки молодежи в вузы. Обычно такая стратегия применяется, если необходимо обеспечить гарантии качества и количества поступающих в высшее учебное заведение. При реализации стратегии прогрессивной вертикальной интеграции заключаются договоры с предприятиями, кадровыми центрами по последующему трудоустройству выпускников. Такая стратегия интеграционного роста применяется, если необходимо обеспечить для образовательных учреждений гарантии трудоустройства своих выпускников. Горизонтальная интеграция предполагает поглощение конкурентов и увеличение за счет этого собственной рыночной доли конкретного образовательного учреждения. Одной из причин применения такой стратегии роста образовательного учреждения является его стремление к лидерству на рынке образовательных услуг.

Стратегии диверсификационного роста применяются для устранения зависимости образовательного учреждения от какого–либо одного направления обучения специалистов. В частности, концентрическая диверсификация предназначена для расширения существующих образовательных программ другими, которые с маркетинговой точки зрения похожи на существующие, но привлекают новые группы обучающихся студентов и специалистов. Горизонтальная диверсификация предусматривает расширение тематики и направлений обучения в рамках проведения краткосрочных курсов, не связанных с основными обучающими программами, но вызывающих интерес у предприятий и коммерческих служб. Конгломератная диверсификация предполагает пополнение программного и методического обеспечения образовательного процесса в рамках конференций, симпозиумов, ярмарок вакансий и др.

Желательно, чтобы указанные в табл. 8.3 стратегии применялись к каждому виду деятельности, хотя это крайне трудоемко и дорого. Для упрощения этой работы можно воспользоваться правилом Парето «80/20», т. е. просматривать только те 20% образовательных услуг и видов деятельности, которые дают 80% прибыли. Это резко сужает поле маркетингового анализа.

8.4. Реализация плана маркетинга

Для претворения маркетинговых решений в жизнь необходимо структурировать ресурсы организации наиболее рациональным способом. Система управления маркетингом организации развивалась постоянно и на протяжении последних 50 лет претерпела ряд изменений. Реализация плана маркетинга подразумевает организацию маркетинговой деятельности, которая включает:

• разработку организационной структуры и функций управления маркетингом;

• мотивацию персонала образовательного учреждения;

• разработку мероприятий по реализации плана маркетинга;

• контроль за выполнением маркетингового плана;

• мониторинг реализации плана и внесение в него изменений;

• оценку эффективности управления маркетингом. Рассмотрим основные аспекты реализации плана маркетинга.

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, разработано множество различных внутренних структур: от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая их этих структур имеет свои преимущества и недостатки.

Виды организационных структур управления маркетингом: функциональная; географическая; продуктовая; рыночная; функционально–продуктовая; функционально–рыночная; функциональ–но–рыночно–продуктовая; матричная.

Структуры управления маркетингом образовательного учреждения представлены на рис. 8.4 и 8.5.

Матричная организационная структура управления маркетингом – это наиболее распространенная простая и эффективная форма управления. Она наиболее приемлема для образовательного учреждения, так как позволяет задействовать в процессе реализа

Рис. 8.5. Организационная структура управления маркетингом по видам образования

Рис. 8.6. Матричная структура управления маркетинговой деятельности

ции образовательных услуг практически всех преподавателей и сотрудников. Организационная структура управления и реализации маркетинговой деятельности в образовательном учреждении представлена на рис. 8.6.

Реализуя систему управления маркетингом и исполнения поставленных задач, необходимо помнить о следующих ключевых моментах:

1. Межфункциональная команда не должна ограничиваться принятием маркетинговых решений, а должна руководить сетью организационных структур, сформированных в целях позиционирования, разработки новых услуг, продвижения и других маркетинговых составляющих конкурентной стратегии образовательного учреждения.

2. Лучшее средство заставить образовательное учреждение выполнять поставленные задачи – постоянно улучшать стиль работы и претворять в жизнь спецпроекты; это должно являться корпоративной традицией.

3. Организационная маркетинговая структура должна быть нацелена на конечный результат, определяемый маркетинговой стратегией.

4. Реализация стратегии в значительной степени зависит от интуитивного умения руководителя межфункциональной команды планировать последовательность действий, управлять временем и проводить анализ критического пути.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом создает предпосылки эффективной работы маркетинговых служб. В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством образовательного учреждения, функциональными и линейными подразделениями.

Фрагмент матрицы распределения функций между сотрудниками отдела маркетинга и принятия маркетинговых решений приведен в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений

Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, выполнение корректирующих действий. Контроль завершает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности.

Обычно выделяют четыре вида контроля: контроль годовых планов; контроль прибыльности; контроль эффективности; стратегический контроль (табл. 8.5[41]).

Таблица 8.5

Виды маркетингового контроля

Стратегия конкуренции: конкретная ситуация

После принятия Закона «О кооперации в СССР» в 1988 г. в крупных городах стали быстро создаваться школы менеджмента и бизнеса в форме кооперативов.

Кооператив «Эффект» был создан одним из первых в России и начал обучать по краткосрочным программам руководителей и специалистов. Наибольшей популярностью пользовались программы «Эффективный менеджер» и «Секретарь–референт».

Сначала в кооперативе было 5 человек, но к концу 1989 г. уже 40, однако в постоянном штате работало всего 4 человека (председатель, менеджер, бухгалтер и референт).

Председатель Александр, доцент, кандидат наук, 35 лет, экономист, ушел из госвуза и работал довольно активно: разрабатывал новые программы обучения, организовывал группы, вел занятия по менеджменту. Александр пригласил молодого психолога кандидата наук Игоря, 30 лет, для работы по программе «Секретарь–референт». Референтом программы согласилась работать Ирина, 36 лет, бывший комсомольский организатор, деловая женщина, со связями на предприятиях. Игоря и Ирину быстро приняли в кооператив, вступительные взносы были символическими – «бутылка шампанского».

Эта программа пользовалась большим спросом, группы слушателей по 120–часовой программе (2 недели) обучались ежемесячно, причем на них приезжали секретари директоров крупных и средних предприятий. Экономические показатели программы «Секретарь–референт» были следующие:

• численность группы – 25–30 человек;

• продолжительность программы – 120 ч (2 недели);

• стоимость обучения – 2000 руб.;

• к программе привлекались 12 преподавателей (каждый работал по 10 академических часов).