Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

• Название: Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании
• Автор: Эли Шрагенхайм
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-2219-1

Теория ограничений (ТОС) дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес-систем, позволяющие описывать и контролировать важные события в организации. Книга Эли Шрагенхайма посвящена практическим аспектам применения теории ограничений. В каждой главе дается описание проблемы, с которой может столкнуться любая компания: производственная, сервисная, малый бизнес. Преодоление проблемы всегда требует разрешения дилеммы, выбора «лучшего из двух зол», вынужденного согласия на некоторые негативные последствия. Кажется, что идеал недостижим. Подход теории ограничений основан на другой логике, согласно которой компромисс – это всегда плохо. Необходимость выбора между двумя вариантами, каждый из которых имеет негативные последствия, означает, что в ходе рассуждений мы совершили ошибку: не четко поняли цель, перепутали цели и средства, или просто неверно определили ограничение – фактор, мешающий достичь цели. В конце каждой главы автор дает свое решение проблемы, которое позволяет «убить двух зайцев» и не идти на компромисс. Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся практическими аспектами управления.

---

Рой рассержен. Он понимает, что клиенты правы, но ведь было сделано все возможное для наилучшей организации питания: наняты два именитых управляющих, им платятся огромные зарплаты, а в результате – лишь жалобы на то, что мест в ресторане слишком мало и наплыв посетителей слишком велик.

Похожая история и с лифтами: были произведены тщательные расчеты, по которым трех кабин должно было хватить для обслуживания 400 комнат на 12 этажах. Так почему же их оказалось недостаточно? Понятно, что первые три месяца один из лифтов был неисправен, но затем его починили. Количество претензий сократилось, но жалобы продолжают поступать.

Так что же не так с G-Roy Hotel?

Основы классической теории ограничений

Отвлечемся на время от Роя и его отеля и обратимся к теории. Существуют ли общие проблемы, с которыми сталкиваются все менеджеры?

Собственно, таких ключевых проблем две, и они взаимосвязаны. Первая состоит в управлении сложной системой: любая организация, состоящая более чем из пары человек, представляет собой сложную систему. При этом понятие «сложная» подразумевает, что в такой системе трудно предсказать конкретные последствия каждого отдельного действия или решения для всей организации. Среди взаимосвязей между отделами и людьми едва можно различить причинно-следственные цепи событий. Проблема вторая – работа в условиях постоянной неопределенности, изменчивости как вне, так и внутри организации: неопределенность в управлении означает низкую воспроизводимость или повторяемость результатов. Любое принимаемое решение или действие может в разное время привести к различным следствиям.

Из-за сложности и неопределенности задачи трудно или практически невозможно найти оптимальное решение в каждом конкретном случае. Поэтому и считается, что менеджмент – это скорее искусство, чем профессия, которой можно овладеть, проштудировав парочку учебников.

Для работы над стоящей проблемой ТОС предлагает первым делом построить подходящую схему организации, скорее достаточную для моделирования ситуации, чем досконально точную. Как только получена упрощенная модель системы, с ней уже можно работать и подбирать подходы к управлению наиболее проблемными зонами.

Все положения теории ограничений основываются на ряде исходных установок. В моем понимании, это ключевые моменты для осознания философии ТОС.

1. Каждая организация стремится к достижению некой цели.

2. Каждая организация – это нечто большее, чем просто сумма составных ее частей.

3. Эффективность работы каждой организации ограничена весьма малым числом переменных факторов.

Рассмотрим эти исходные утверждения. Цель можно охарактеризовать как некую характеристику, показатель, который организация желает достичь или превысить. В процессе достижения цели организации приходится выполнять определенные условия, зависящие от сферы деятельности компании. Выполнение условий – обязательная часть программы, но это определенно не является конечной целью организации.

Например, компания стремится получить максимально возможную прибыль. В то же время в ней установлены некие правила корпоративного поведения, запрещающие, в частности, брать и давать взятки даже в тех странах, где взяточничество – норма. Цель компании все та же – зарабатывать деньги, но в рамках определенной модели делового поведения. Другим обязательным условием успеха может быть высокая степень приверженности общему делу в организации, и взамен руководство готово продемонстрировать определенный уровень заботы о нуждах и потребностях своих сотрудников. Это не означает, что цель организации – полностью осчастливить сотрудников. Это означает лишь то, что организация должна снять с сотрудников часть их повседневных проблем и забот, чтобы они могли в полной мере сконцентрироваться на работе. При этом, к сожалению, нельзя одновременно выполнить все условия по максимуму в рамках достижения одной цели. Реально работает лишь стратегия расстановки приоритетов: когда все усилия концентрируются на решении одной задачи, решение же других обеспечиваются на приемлемом или допустимом уровне.

Чтобы разобраться со вторым постулатом: «Организация в целом – это не просто совокупность ее частей», необходимо осознать, что способность компании достичь поставленной цели зависит от согласованности и слаженности работы всех ее частей и механизмов. То есть нельзя поделить организацию на ряд отдельных независимых дивизионов и ожидать при этом, что общая цель компании будет достигнута каким-то чудесным образом. Хотя именно так зачастую поступают крупные компании.

Практически во всех действующих организационных системах процессы, функции и ресурсы переплетены, связаны между собой бесконечным количеством взаимозависимостей. Эти связи, взаимозависимости – источник истинной природной сложности систем. А если к переплетенности связей добавить еще фактор изменчивости, присущий нашему миру, то станет понятно, что синхронизировать абсолютно все процессы, функции и ресурсы в системе, чтобы добиться оптимальных показателей работы, просто нереально. Слишком много деталей, слишком много переменных в этом уравнении. В попытке найти выход из этой тупиковой ситуации организации делятся на, казалось бы, управляемые части – дивизионы, департаменты, – которые становятся центрами прибыльности, зарабатывают деньги и отчитываются по итогам работы изолированно друг от друга. А ведь руководство даже и не подозревает, какой громадный потенциал организации как единой структуры пропадает при этом.

Третье исходное утверждение: «Эффективность работы организации определяется небольшим числом параметров» – дает нам метод управления сложными системами.

Чтобы понять эту мысль, обдумайте обратное ей по духу утверждение: «Для достижения цели организации необходимо максимально задействовать каждый ее элемент». Подразумевается, что все части системы должны постоянно работать на максимуме своих возможностей. Но на практике согласовать и заставить работать все элементы системы с наивысшей производительностью не под силу ни человеку, ни компьютеру.

Из рассмотренных нами исходных положений логически вытекают сформулированные доктором Элией Голдраттом правила управления организацией, так называемые пять направляющих шагов ТОС. Они позволяют обнаружить и преодолеть преграды, стоящие на пути организации. Это руководство к действию для каждого менеджера. Основополагающая идея такова: в организации может быть лишь несколько ограничивающих ее работу элементов, возможно даже, всего один, и очень много составляющих, которые ограничениями не являются. Ограничение – это то, что всерьез препятствует эффективной работе системы, не позволяет организации достичь своей цели. Обратите внимание, что ограничения бывают внутренними и внешними. Далее перечислены пять шагов ТОС, а также приведены мои комментарии.

1. Найдите текущее ограничение системы.

2. Если от ограничения можно легко избавиться, избавьтесь и возвращайтесь к шагу 1. Если нет, определите, как можно ослабить влияние ограничения. (В оригинальном варианте ТОС 2-й шаг: ослабить влияние ограничения системы.)

3. Подчините всю работу особенностям и потребностям текущего ограничения системы.

4. Рассмотрите различные способы снятия ограничения. До принятия окончательного решения продумайте, что может стать следующим ограничением, влияющим на работу системы в целом (см. предыдущие три этапа). Один из рассмотренных вами способов должен помочь избавиться от текущего ограничения системы. (В оригинальном варианте ТОС 4-й шаг: снять ограничение, увеличив пропускную способность ограничивающего звена.)

5. Вернитесь к шагу 1. На деле ограничением теперь может оказаться совсем не тот элемент, который вы ожидали. Работая с очередным ограничением, проявляйте инициативу. (В оригинальном варианте ТОС 5-й шаг: если на предыдущих этапах ограничение было снято, следует вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.)

Я несколько расширил формулировку четвертого этапа, чтобы придать ему стратегическую направленность. Дело в том, что без дополнительных толкований ТОС может показаться подходом скорее тактическим, чем долгосрочным, стратегическим. Пятый шаг содержит предупреждение: без должного внимания очень легко не заметить важнейшего момента в работе с системами – смену главного ограничения – и продолжить совершенствование уже известного, знакомого компонента. Работа над неограничением изнурительна и бесплодна, и на этапе 5 следует задуматься над правильностью определения очередного объекта приложения усилий.

Призыв подчинить нуждам ограничения работу всей системы требует особого разъяснения. Каждый использующийся ресурс, каждый процесс дает на выходе некий результат. Однако время появления, объем и характеристики данного результата должны определяться нуждами системы в целом. Это и называется в теории ограничений подчинением нуждам. По ТОС все ритмы и результаты работы внутриорганизационных процессов должны быть подчинены нуждам главного ограничения системы и ничему более.