» » » » Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании


Авторские права

Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Здесь можно купить и скачать "Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a, год 2014. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании
Рейтинг:
Название:
Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании
Издательство:
неизвестно
Год:
2014
ISBN:
978-5-9614-2219-1
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании"

Описание и краткое содержание "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании" читать бесплатно онлайн.



Теория ограничений (ТОС) дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес-систем, позволяющие описывать и контролировать важные события в организации. Книга Эли Шрагенхайма посвящена практическим аспектам применения теории ограничений. В каждой главе дается описание проблемы, с которой может столкнуться любая компания: производственная, сервисная, малый бизнес. Преодоление проблемы всегда требует разрешения дилеммы, выбора «лучшего из двух зол», вынужденного согласия на некоторые негативные последствия. Кажется, что идеал недостижим. Подход теории ограничений основан на другой логике, согласно которой компромисс – это всегда плохо. Необходимость выбора между двумя вариантами, каждый из которых имеет негативные последствия, означает, что в ходе рассуждений мы совершили ошибку: не четко поняли цель, перепутали цели и средства, или просто неверно определили ограничение – фактор, мешающий достичь цели. В конце каждой главы автор дает свое решение проблемы, которое позволяет «убить двух зайцев» и не идти на компромисс. Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся практическими аспектами управления.






Призыв подчинить нуждам ограничения работу всей системы требует особого разъяснения. Каждый использующийся ресурс, каждый процесс дает на выходе некий результат. Однако время появления, объем и характеристики данного результата должны определяться нуждами системы в целом. Это и называется в теории ограничений подчинением нуждам. По ТОС все ритмы и результаты работы внутриорганизационных процессов должны быть подчинены нуждам главного ограничения системы и ничему более.

В примере с отелем локальная цель процесса приема-регистрации посетителей – заселить вновь прибывших в номера. Для этого служащий должен знать, какие комнаты уже убраны, а какие еще нет. Эта информация появляется на выходе процесса уборки помещений. По общепринятым правилам комнаты должны быть готовы для въезда посетителей к 14:00. Если все идет, как положено, то достаточно будет подать соответствующую информацию о готовности номеров дежурному по приему и размещению к 13:59. Вот вам и правило, которое может быть закреплено в отеле формально. Возникает вопрос: чему должен подчиняться процесс уборки комнат? Внутренним правилам или ожиданиям клиентов? Человеку, приехавшему в 11:20, хочется получить номер сразу же. И если комната готова и дежурный об этом знает, то можно принять гостя немедленно, тем самим решив задачу скорейшего размещения клиентов. На этом же примере можно легко показать, как изменится ситуация, если все процессы в отеле не будут подчиняться нуждам вновь прибывших. Комнаты для желающих въехать пораньше могут быть попросту не готовы, например, если наплыв посетителей накануне был большой. В такой ситуации комнаты не могут быть убраны до отъезда жильцов. Следовательно, если цель отеля не просто разместить как можно скорее вновь прибывших, то придется одновременно обеспечить максимальную занятость комнат и сделать возможным ранний заезд.

Грамотно организованные компании практикуют методы управления, подобные пяти направляющим шагам ТОС. Предприятия, в которых схожий процесс не налажен, обычно не могут выполнить намеченные планы. Движению к цели будут препятствовать организационные, процедурные ограничения («А мы всегда так делали!»), не дающие руководству разглядеть и преодолеть психологический барьер, который на самом деле является главным тормозящим фактором на пути. Именно наши представления и понятия, а не объективные факты зачастую навязывают нам неверное решение. Так, например, если исходить только из здравого смысла и не строить никаких моделей системы, то в сезон отпусков препятствием, мешающим авиаперевозчику получать еще большую выручку, может быть лишь количество мест в самолете, но никак не качество обслуживания на борту.

Что же не так с G-Roy Hotel?

Вернемся к нашему примеру. Может быть, три основных постулата и пять направляющих шагов ТОС дадут нам ключ к разгадке проблемы отеля? Уверен, что да. Перед нами типичная ситуация: G-Roy Hotel – это коммерческая организация, цель которой ясна: «Делать деньги сегодня и в будущем!» Что же мешает компании получать прибыль? Согласно теории ограничений в организации в каждый момент времени есть лишь несколько ключевых факторов, ограничивающих работу системы. Если этот принцип верен в нашем случае, то можно будет выявить существующие ограничения и поработать над ними. Итак, начнем с того, что постараемся найти узкие места в работе G-Roy Hotel.

В момент, на котором прервалась вводная часть истории отеля, очевидным ограничением являлся уровень спроса на рынке. Это обычная ситуация для сентября. Ведь, как мы помним, первые три месяца отель был практически заполнен и не мог бы обслужить больше клиентов. Но затем поток посетителей резко сократился, и через три месяца после открытия ситуация, с точки зрения владельца, значительно ухудшилась.

Почему отель не мог принять еще больше постояльцев в первые месяцы? Очевидно, потому, что все комнаты и так были заняты, т. е. ограничением в то время было количество номеров. И это серьезный фактор, ведь номерной фонд весьма дорогостоящий ресурс, и его так просто, без существенных затрат, не расширишь.

Но вот вопрос, успешно ли справлялся отель с пиковым наплывом посетителей в самом начале? Судя по количеству жалоб, не очень. Очереди выстраивались и у ресторана, и у стойки регистрации. Лифтов не хватало, а обслуживание и уборка номеров были не на высшем уровне. Как вы считаете, куда могут привести все эти неприятные истории из книги жалоб? Вы бы захотели провести отпуск в отеле, где приходится часы тратить в ожидании, пока вас услышат? Вероятно, претензии поступали не только к руководству отеля, но и в туристические агентства, которые, в конце концов, перестали рекомендовать G-Roy Hotel своим клиентам.

Я привел эту историю в качестве иллюстрации того, насколько важно правильно расставить приоритеты, которым будут подчинены основные процессы системы. Все вышеперечисленные жалобы можно свести к одной: слишком нерасторопный сервис в гостинице. Чем же вызвано медленное обслуживание клиентов? Дело в том, что в первые три месяца, когда все комнаты были заняты, руководство считало главным ограничением количество номеров и не уделяло внимание остальным факторам. Зачем подчинять работу нуждам посетителей, если вся проблема состоит в отсутствии свободных комнат?

С моей точки зрения, даже в самый пик сезона ограничением является еще и уровень рыночного спроса, т. е. в это время присутствуют два ограничителя работы отеля: внутренний – количество комнат, внешний – спрос на рынке гостиничных услуг. Это мое личное мнение, и оно может отличаться от позиции других консультантов, практикующих ТОС. Итак, ограничение – это то, что серьезно мешает системе двигаться к достижению цели. И рыночный спрос, и количество номеров напрямую связаны с объемом продаж. Почему количество мест ограничивает размеры доходов, понятно, но предположим, что спрос непрерывно растет. Что мешает, ориентируясь на уровень спроса, поднять цены, увеличив тем самым прибыль предприятия?

Можно привести и другой довод в пользу того, что основным ограничением в любом случае является рынок: ведь чтобы сохранился спрос в будущем, нужно стремиться удовлетворять потребности рынка в настоящем, даже если при этом действует еще и внутреннее ограничение. Подразумевается, что ориентация на главное внешнее ограничение (рынок) является необходимым, хотя и не обязательно достаточным условием успешного бизнеса. Ведь удовлетворение потребностей клиентов сейчас – единственный залог того, что они останутся вашими клиентами и спрос на ваши услуги сохранится в будущем. Итак, если мы вынуждены подчинять работу всей системы чему-либо в данный момент, то мы определенно имеем дело с ограничением. Подчинять работу системы чему-либо другому просто не имеет смысла.

Давайте повторим, каким образом размер прибыли ограничивается одновременно двумя факторами. Когда все номера заняты, ограничение – количество номеров. Но при этом объем продаж определяется как произведение количества комнат и стоимости номера в сутки. А стоимость номера зависит от уровня рыночного спроса.

Кроме того, цель коммерческой организации – делать деньги сейчас и в будущем. Сейчас заработки ограничены количеством мест. В будущем уровень продаж будет определяться рыночным спросом, т. е. существует вероятность, что не все номера окажутся занятыми.

Почему же ориентироваться на нужды клиентов стало непосильной задачей для персонала отеля? В чем здесь дело – в недостаточном уровне профессионализма сотрудников или в недооценке важности сервиса как такового? Мы знаем, что Рой все тщательно планировал и брал на работу опытных специалистов. Ведь при проектировании шикарного ресторана отеля он нанял высокопрофессиональных управляющих. Можно ожидать, что и на другие позиции были приняты достойные представители сферы услуг. На этом Рой не экономил.

Возможно, дело в том, что сервисные мощности рассчитывались с очень маленьким запасом. Возьмем, к примеру, ресторан. Самым главным было определиться с размером, и здесь Рой ориентировался на среднестатистические данные по отрасли и лишь чуть-чуть увеличил эти показатели для своего предприятия. Но ведь средняя величина по определению предполагает, что часть значений может быть значительно больше, а часть – значительно меньше среднего. В определенный момент может прийти гораздо большее число желающих пообедать, и длительное ожидание будет воспринято ими как признак плохой организации обслуживания. Нестрашно, если такое происходит раз в год, но когда подобное повторяется по нескольку раз на неделе, впечатление у посетителей остается совсем другое.

То же самое можно сказать и про очереди при регистрации. Там всегда должно присутствовать достаточное количество служащих, чтобы максимально быстро реагировать на все запросы. Таким образом, число дежурных сотрудников должно зависеть от сезона и времени суток, планирование, основанное на средних показателях, абсолютно не учитывает потребности клиентов.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании"

Книги похожие на "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Эли Шрагенхайм

Эли Шрагенхайм - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании"

Отзывы читателей о книге "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.