Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

• Название: Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании
• Автор: Эли Шрагенхайм
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-2219-1

Теория ограничений (ТОС) дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес-систем, позволяющие описывать и контролировать важные события в организации. Книга Эли Шрагенхайма посвящена практическим аспектам применения теории ограничений. В каждой главе дается описание проблемы, с которой может столкнуться любая компания: производственная, сервисная, малый бизнес. Преодоление проблемы всегда требует разрешения дилеммы, выбора «лучшего из двух зол», вынужденного согласия на некоторые негативные последствия. Кажется, что идеал недостижим. Подход теории ограничений основан на другой логике, согласно которой компромисс – это всегда плохо. Необходимость выбора между двумя вариантами, каждый из которых имеет негативные последствия, означает, что в ходе рассуждений мы совершили ошибку: не четко поняли цель, перепутали цели и средства, или просто неверно определили ограничение – фактор, мешающий достичь цели. В конце каждой главы автор дает свое решение проблемы, которое позволяет «убить двух зайцев» и не идти на компромисс. Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся практическими аспектами управления.

---

Кроме Т, теория ограничений оперирует еще двумя вспомогательными показателями: вложения (Inventory/Investment – I) и операционные расходы (Operational Expenses – OE). Вложения – это все деньги, которые система вкладывает в то, что впоследствии будет или должно быть продано. Операционные расходы – это деньги, расходуемые системой на превращение I в Т.

Чтобы коммерческая организация как система приносила прибыль (обеспечивала определенный уровень Т), в систему нужно вкладывать деньги. То, что вложено в систему, удерживаемый или связанный в системе капитал, мы будем называть «вложениями – I». То есть традиционный английский термин Inventory («запасы») переосмыслен в данном случае и толкуется скорее как «инвестиции». Рассмотрим сами товарно-материальные запасы (ТМЗ), которые тоже рассматриваются в ТОС как вложения. В отличие от общепринятых бухгалтерских схем уже готовая или находящаяся в процессе производства продукция оценивается по тем суммам, которые первоначально были затрачены на сырье (ТМЗ), без учета добавленной стоимости обработки. По ТОС имеет смысл считать расходы на обработку, только когда продукт уже внес свой вклад в производительность системы по денежному потоку, т. е. когда он продан. В этот момент затраты на сырье вычитаются из полученной выручки как часть действительно переменных затрат, понесенных в результате продажи.

Чтобы поддерживать определенную производительность системы по денежному потоку Т, нужно нести некоторые операционные расходы ОЕ. Это все затраты, которые не зависят напрямую от каждой конкретной продажи, т. е. фиксированные издержки, например накладные расходы. В отличие от традиционного бухучета ТОС относит расходы на зарплату к фиксированным, так как деньги выплачиваются сотрудникам вне зависимости от того, был реализован продукт или нет.

Из данных определений можно вывести уравнение, отражающее соотношение производительности по денежному потоку, операционных расходов и чистой прибыли:

Net Profit (чистая прибыль)= ∑Т – ∑ОЕ[5]

Возможно, возникнет вопрос: чем этот набор показателей лучше, чем любой другой? Так, появляется возможность оценить конкретное управленческое решение в контексте единичной продажи продукции либо услуги. Конкретный акт продажи повлияет только на показатель Т, но не на ОЕ, поэтому намного проще оценить вероятные последствия того или иного действия. Получается, что бизнес как система поделен на две части: первая напрямую приносит деньги, а вторая создает условия для работы первой – «зарабатывающей» части системы. Хотя многие последователи ТОС и разделяют показатели «вложения» и «операционные расходы», я лично, опираясь на финансовые модели, предпочитаю рассматривать упрощенную схему, в которой «вложения» представляются как часть «операционных расходов». Тогда при принятии конкретного решения все сводится к сравнению расчетного показателя Т и связанного с ним показателя ОЕ, т. е. вы сопоставляете потенциальную выгоду и издержки.

Предположим, управляющий размышляет над тем, соглашаться ли снизить вдвое стоимость 10 номеров для одного из туристических агентств, которое гарантирует их круглогодичную занятость и будет заниматься продажей путевок с проживанием в отеле. Любое решение не повлияет ни на вложения, ни на операционные расходы, но скажется на производительности по денежному потоку. Так, полная занятость 10 номеров круглый год – это дополнительное поступление денег. Если цена за сутки составит половину от исходной стоимости, т. е. 50 долларов, а издержки отеля по содержанию этого номера один доллар, то гарантированная годовая прибыль с 10 номеров составит: ($50 – $1) × 10 × 365 = $178 850.

Но поскольку количество номеров ограниченно и в сезон отпусков даже ощущается их нехватка, то отель теряет те деньги, которые клиенты могли бы заплатить за эти 10 номеров, снимая их за полную стоимость. Руководство отеля знает, что в году бывает примерно 100 дней, когда все номера пользуются спросом и по полной цене в 100 долларов. Тогда, согласившись с предложением турагента, отель теряет гарантированных —$99 × 10 × 100. Разница между теряемым потоком денег и потоком, поступающим от турагента, составит $79 850. Анализ показал, что предложение выгодное.

Конечно, если отель в состоянии сам обеспечить себе круглогодичный спрос на все номера по полной стоимости, то соглашаться на предложение турагента не стоит, так как общая производительность по денежному потоку за год получится в этом случае величиной отрицательной.

Допустим теперь, что предлагается продавать не 10, а 100 комнат по сниженной цене. Что покажет анализ? Учитывая, что значительную часть времени спрос небольшой, руководство должно продумать, а не скажется ли обслуживание 100 номеров в несезон на уровне операционных расходов. Это может стать важным фактором, так как в некоторых отелях нанимают временных работников в зависимости от загруженности. Стоит также проверить, доступны ли целых 100 номеров круглогодично, ведь они могут быть уже зарезервированы по другим программам со спецпредложениями, особым договоренностям или же быть просто частично заняты постояльцами, которые платят полную стоимость. Иными словами, в данном случае количество номеров может оказаться серьезным ограничением. Исходя из этого примера, можно сделать вывод, что принятие важных решений может привести к существенным изменениям в системе, т. е. произойдет смена ограничений.

Наличие такого показателя, как производительность по денежному потоку, влечет за собой следующий вопрос: а на что же в первую очередь должен ориентироваться менеджмент – на увеличение Т или же сокращение вложений или издержек? Вопрос может показаться странным, ведь кажется само собой разумеющимся, что руководство должно следить за уровнем Т, I и ОЕ одновременно. Но на деле возможности менеджмента ограниченны, и внедрить сразу несколько проектов по совершенствованию системы нереально. В конце концов, под давлением акционеров обычно все сводится к необходимости улучшать итоговые финансовые показатели. И как следствие, большинство менеджеров идет на сокращение расходов. Даже такие теории, как «всеобщее управление качеством» (Total Quality Management – TQM) и «реинжиниринг бизнес-процессов» (Business Process Re-engineering – BPR), позиционируют себя как методики снижения издержек в производстве. Управленцы полагают, что сокращение расходов – это именно то, что от них в первую очередь требуется, что им по силам, по сравнению с задачами увеличения продаж (производительности по денежному потоку) или уменьшения вложений. Кроме того, значительно проще потребовать от подчиненных «меньше тратить» – к примеру, «сократить расходы на 6,9 % в текущем квартале». Итак, обычно самым популярным способом повысить финансовые показатели считается сокращение расходов. И Рой при планировании своего предприятия ориентировался именно на минимальный уровень затрат. Но… не сработало, как и в большинстве аналогичных случаев.

При ориентации на снижение издержек возникают две проблемы. Во-первых, ограничив поле своей деятельности конкретными рамками программы по снижению расходов, руководство не видит потенциальных возможностей увеличения денежного потока путем увеличения Т. Во-вторых, в погоне за низкими показателями OE очень легко проглядеть границу между действительно избыточными ресурсами и необходимыми для стабильной работы системы резервами. Расходы на них воспринимаются как пустая трата денег, но при этом резервные мощности, которые в данный конкретный момент могут простаивать, на самом деле являются гарантом устойчивости организации на рынке или ресурсом, позволяющим главному ограничению системы работать бесперебойно.

Что произошло в случае с отелем? Хотя возможности ресторана и не всегда используются на 100 %, но все же они должны быть рассчитаны на прием дополнительного количества посетителей в дни максимальной загрузки отеля, когда все номера заняты. То же с лифтами, ведь на бумаге усредненно все выглядело «вполне достаточным», но в жизни такой усредненный подход не работает, мест в ресторане и лифтов как раз и не хватало.

Учет по ТОС эффективен в «Мире потоков и производительности» – так Голдратт назвал часть теории, в которой подчеркивается важность наличия общих целей в организации, а также предлагаются методы работы с ограничениями системы для максимизации производительности по денежному потоку. Этот подход в корне отличается от классического учета затрат, который превыше всего ставит контроль за уровнем издержек организации. Все примеры, которые будут далее рассматриваться в этой книге, были выбраны именно с целью демонстрации практических возможностей теории ограничений в управлении и консалтинге.

Итак, чтобы успешно применять методы ТОС, нужно понять, что в первую очередь следует увеличивать показатель Т – «производительность по денежному потоку». Логическое обоснование этому достаточно простое: теоретически нет пределов (кроме ограничений размера рынка) повышению объема продаж, т. е., снимая внутренние ограничения, можно бесконечно увеличивать приток денег и, соответственно, производительность по денежному потоку, приближая организацию к ее цели. Однако, если ориентироваться на снижение ОЕ, мы увидим, что можно снизить затраты до нуля, но ведь тогда и приток денег в систему полностью прекратится.