Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

• Название: Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
• Автор: Саймон Хэмен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-98995-106-2

Неожиданность и масштабность кризиса подвергают большой опасности компании, которые не действуют быстро и решительно. Серьезность кризиса требует понимания его причин, тщательного анализа конкретной ситуации, решительных действий и оперативного мониторинга результатов. В этой книге содержатся практические советы по всем этим аспектам.

Для преодоления кризиса нельзя ограничиться массовыми увольнениями и снижением цен. По мнению автора, нужно перейти к активным действиям в области продаж и дохода, чтобы смягчить пагубные последствия кризиса и обеспечить выживание компаний.

Разразившийся кризис – это кризис продаж и прибыли, а не кризис расходов. Товары и услуги перестали покупать. Люди боятся тратить наличность. Почему это происходит? Проанализировав макроэкономические аспекты кризиса, автор разработал 33 эффективных решения, касающихся конкретных вопросов бизнеса. Эти практические решения можно быстро реализовать, перейдя к активным продажам, чтобы смягчить последствия кризиса для своей компании.

Хэмен Саймон входит в пятерку самых авторитетных специалистов в области менеджмента наравне с Питером Друкером, Фредмундом Маликом, Майклом Портером и Филиппом Котлером.

В этой книге собраны эффективные решения для компаний, предпринимателей, менеджеров и сотрудников.

---

Хотя все перечисленные рекомендации действительно могут стать эффективными стратегиями в долгосрочной перспективе, во время кризиса они не смогут дать быстрых результатов по двум причинам. Во-первых, эти стратегии требуют больших ресурсов и средств. Во-вторых, они приносят плоды только по прошествии значительного времени, обычно через несколько лет. В период кризиса, как мы уже отмечали, большинству компаний нужны решения, которые быстро реализуются и положительно влияют на продажи, доход, денежные средства и прибыль – через несколько недель или месяцев.

Несколько удачливых компаний, вероятно, смогут представить на рынке инновационную продукцию уже сейчас. Но если компания только приступает к инновационному проекту, ей потребуются крупные инвестиции на исследования и разработку, а сам инновационный продукт удастся вывести на рынок не раньше, чем через несколько лет. Другими словами, инвестирование инноваций не поможет компании выжить во время кризиса. По сути, новые инновационные проекты могут подвергнуть риску само выживание компании. То же самое касается выхода на новые зарубежные рынки или сегменты рынка. Эти стратегии роста требуют крупных первоначальных инвестиций, которые окупаются только через несколько лет. Открытие новых зарубежных филиалов, включая поиск и обучение персонала, может занять несколько месяцев или лет. Напротив, быстрый и экономичный выход на рынок, например увеличение экспорта с помощью импортера или дистрибьютора, может дать дополнительный доход в короткие сроки. Недавнее исследование, проведенное Simon-Kucher & Partners, показало, что во время кризиса компании склонны экспортировать продукцию на новые рынки вместо открытия собственных филиалов на этих целевых рынках[65]. Эта тактика, экономящая и время, и деньги, намного эффективнее в сегодняшних условиях.

То же самое касается абсолютно новых бизнес-моделей и проектов, направленных на диверсификацию или вертикальную интеграцию. Такие стратегии вынуждают компании работать в новых бизнес-областях, а это требует компетенций, освоения рынка и значительных финансовых и временны́х затрат. Приобретения – тоже не самое эффективное решение текущих проблем в условиях кризиса. Бизнес часто страдает из-за того, что менеджеры заняты процессом интеграции после слияния с другим предприятием. Гораздо экономичнее – не покупать целую компанию, а переманить отдельных сотрудников или команды сотрудников у ослабленных конкурентов (например, сотрудников отдела продаж). Когда компания слабеет, лучшие сотрудники часто начинают активно искать нового работодателя. Кризис – благоприятное время для привлечения наиболее опытных и талантливых сотрудников своих конкурентов.

Повышение квалификации сотрудников с помощью тренингов – вроде бы эффективно в период кризиса, так как у них появляется больше времени для личностного развития. Однако на практике дополнительные тренинги требуют новых расходов, а результаты дают только в долгосрочной перспективе. Поэтому во время кризиса в первую очередь сокращают бюджет на обучение и развитие персонала. Если его обучение удастся организовать без дополнительных расходов (например, когда опытные сотрудники, у которых уменьшился объем работы, берут на себя роль коучей), это может оказаться очень эффективным.

Итак, традиционные стратегии роста не подходят для достижения быстрого положительного результата во время кризиса. А быстрый положительный результат – это именно то, что нужно большинству компаний. Однако в рамках долгосрочных стратегий традиционные подходы могут быть эффективными. Например, если планируется приобретение компании, то в тяжелые времена легче договориться о выгодной цене. Финансово устойчивые компании, имеющие стабильное производство, могут использовать уникальные возможности, которые предлагает кризис в этом отношении. Тем не менее даже сильные компании должны сосредоточиться на своем основном бизнесе, чтобы избежать проблем. Во время кризиса менеджеры должны сконцентрироваться на том, чтобы благополучно провести свою компанию «сквозь бурю и непогоду». Итак, что нужно делать компаниям в течение следующих недель и месяцев? Перед лицом опасностей и рисков компании должны отложить традиционные долгосрочные стратегии роста и принимать решения, которые быстро дают нужные результаты.

Во время кризиса компании должны направить свои усилия на то, чтобы как можно быстрее увеличить прибыль и объем денежных средств. Не следует сочетать краткосрочные и долгосрочные решения. На сегодняшний день каждая третья компания борется за свое выживание[66]. Именно об этом мы и говорим: о выживании – не больше, не меньше.

Резюме

В этом кризисе реализуемость, последствия и скорость воздействия решений имеют важнейшее значение. Все решения следует анализировать с учетом аспектов, которые мы обсудили в этой главе. Напомним основные моменты.

• Учитывая резкий спад дохода и продаж, компании должны использовать все методы повышения прибыли, чтобы преодолеть кризис. Необходимых улучшений невозможно добиться с помощью только одного из факторов прибыли.

• Факторы прибыли по-разному влияют на прибыль. Цена имеет наибольшее воздействие, а объем продаж – наименьшее; следовательно, выгоднее смириться с падением продаж, чем с падением цен.

• Одновременное снижение продаж и цен – самый тяжелый случай, которого нужно избегать любыми средствами.

• Переменные и постоянные издержки (вкупе) влияют на прибыль примерно так же, как цена. Таким образом, оптимизация издержек и цены одинаково важна в период кризиса. Однако большинство менеджеров стремятся, прежде всего, сократить расходы.

• Вышеуказанные рассуждения относятся к типичным товарам и типичной схеме расходов. На практике результат всегда зависит от сочетания конкретных условий. Это значит, что необходимо тщательно проанализировать факторы прибыли и их воздействие в каждом конкретном случае.

• Факторы прибыли связаны с разными временными и финансовыми затратами и у каждого из них своя скорость воздействия.

• Как правило, ценовые изменения можно внести достаточно быстро, и они дают немедленный результат. Расходы на изменение цены обычно минимальны.

• Снижение расходов часто дает результат только по прошествии длительного периода времени и, как правило, требует инвестиций, которые ограничивают наличные средства компании.

• Скорость воздействия и расходы на изменение объема продаж тесно связаны с конкретными условиями той или иной компании.

• Поток денежных средств, или ликвидность, играет важнейшую роль во время кризиса.

• Решения, нацеленные на улучшения в долгосрочной перспективе (стратегическое рыночное положение и рост), не подходят для преодоления кризиса. К ним относятся инновации, выход на новые рынки, приобретения, диверсификация, вертикальная интеграция, абсолютно новая бизнес-модель и обучение персонала. Эти стратегии роста отрицательно воздействуют на денежные средства компании на первых этапах внедрения и обостряют финансовые проблемы, с чем столкнулось большинство компаний. Более того, эти решения дают положительные результаты только через несколько лет.

• Это не значит, что нельзя использовать уникальные возможности кризиса (например, выгодная цена при покупке компании-конкурента). Но следует быть внимательными, чтобы не превышать своих финансовых возможностей и не отвлекаться от основного бизнеса.

• Учитывая масштабы кризиса, компаниям не стоит преследовать сразу несколько целей. Необходимо сосредоточиться на выживании – на увеличении и удержании продаж, дохода, прибыли и денежных средств. Все внимание нужно направить на факторы прибыли и их воздействие.

Эффективность решений следует оценивать трезво и объективно. Традиционные рекомендации, которые эффективны в благоприятные времена, сбивают с пути. Какие решения можно считать эффективными в условиях кризиса? Насколько быстро их можно реализовать? Как скоро они дают результаты? Вот важнейшие вопросы.

Глава 3 Эффективные методы сокращения расходов

В условиях катастрофического уменьшения доходов сокращение расходов должно стать важнейшим приоритетом компаний, пытающихся выжить в период кризиса. Это неизбежная мера, вполне оправданная в данной ситуации. Главное – сократить расходы быстро, но без серьезного ущерба в долгосрочной перспективе. Следовательно, решения должны быть более продуманными и эффективными, чем массовое увольнение сотрудников. Компаниям следует всеми возможными способами сокращать расходы и в то же время не экономить на необходимом.