Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

• Название: Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
• Автор: Саймон Хэмен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-98995-106-2

Неожиданность и масштабность кризиса подвергают большой опасности компании, которые не действуют быстро и решительно. Серьезность кризиса требует понимания его причин, тщательного анализа конкретной ситуации, решительных действий и оперативного мониторинга результатов. В этой книге содержатся практические советы по всем этим аспектам.

Для преодоления кризиса нельзя ограничиться массовыми увольнениями и снижением цен. По мнению автора, нужно перейти к активным действиям в области продаж и дохода, чтобы смягчить пагубные последствия кризиса и обеспечить выживание компаний.

Разразившийся кризис – это кризис продаж и прибыли, а не кризис расходов. Товары и услуги перестали покупать. Люди боятся тратить наличность. Почему это происходит? Проанализировав макроэкономические аспекты кризиса, автор разработал 33 эффективных решения, касающихся конкретных вопросов бизнеса. Эти практические решения можно быстро реализовать, перейдя к активным продажам, чтобы смягчить последствия кризиса для своей компании.

Хэмен Саймон входит в пятерку самых авторитетных специалистов в области менеджмента наравне с Питером Друкером, Фредмундом Маликом, Майклом Портером и Филиппом Котлером.

В этой книге собраны эффективные решения для компаний, предпринимателей, менеджеров и сотрудников.

---

Рис. 5. Влияние одновременного снижения цены и объемов продаж на доход

Если упадут одновременно и цены, и продажи, а во время кризиса это часто случается, это будет иметь серьезные последствия и для дохода, и для прибыли. В итоге попытки улучшения всех трех факторов должны быть направлены на предотвращение самой большой угрозы – банкротства. Важнейшая задача менеджеров – понять и подсчитать взаимосвязь между этими факторами, чтобы избежать непоправимых ошибок, например, чрезмерного снижения цен.

Скорость воздействия

Помимо масштабов воздействия цены и объемов продаж на прибыль, темпы воздействия всех трех факторов тоже очень важны. В главе 1 мы говорили о том, сколь внезапным для менеджеров оказалось неожиданное падение дохода и продаж. Любая задержка в принятии «спасательных мер» может угрожать выживанию компании. Насколько быстро три фактора влияют на прибыль и поток денежных средств? На рис. 6 показана схема воздействия на денежные средства.

Рис. 6. Скорость воздействия

Самое быстрое и эффективное решение – цена. Если компании не запрещено по контракту или законодательству менять цену на свою продукцию или услуги, она может внести изменения немедленно. Последствия для объемов продаж и доходов проявляются достаточно быстро. Например, если речь идет о заправочной станции, цену можно изменить нажатием кнопки компьютера: на дисплее появятся изменения, клиенты отреагируют соответствующим образом, а через несколько часов эти действия отразятся на объеме продаж, доходах, потоке денежных средств и прибыли.

Кроме того, в данном и многих других случаях изменение цены не требует расходов, то есть для увеличения прибыли не нужно никаких первоначальных инвестиций. Конечно, выполнимость данного решения и конечные результаты зависят от конкретной бизнес-модели данной компании. Если компания должна удерживать определенную цену в течение длительного периода из-за контрактных обязательств или не вправе ее изменить, пока не будет напечатан новый каталог товаров, то внедрение изменений и получение результатов займет намного больше времени.

Что касается сокращения издержек, то, как правило, нужны начальные инвестиции, которые сначала отрицательно воздействуют на денежные средства, но со временем позволяют оптимизировать затраты. Например, сокращение штата часто связано с большими выплатами, как и другие стратегии снижения расходов, например, реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация организации или автоматизация производства. Проблему начальных инвестиций не следует недооценивать. Примерно 80 % всех компаний сейчас заняты внедрением программ сокращения издержек. Однако те, у кого мало наличности, вряд ли смогут полностью профинансировать эти методы снижения расходов. Возникает дилемма: хотя снижение расходов жизненно необходимо для выживания компании, не все компании, борясь за экономию, могут позволить себе потратить на это средства. На скорость внедрения программ сокращения расходов влияют многие факторы, например, трудовой договор. На среднем графике рис. 6 показан этот пример.

Конечно, в некоторых случаях действительно можно сразу сократить расходы и быстро получить результат. Например, если безотлагательно договориться с клиентами о более выгодных условиях покупки, то результаты можно получить так же быстро, как в случае изменения цены. Однако в большинстве случаев сокращение расходов связано со значительными инвестициями и дает желаемые результаты намного позже.

Объем продаж воздействует на прибыль примерно с той же скоростью, что и издержки. Рекламная кампания требует времени для подготовки и реализации. Любые положительные эффекты от ее проведения проявляются только «с большим отставанием». Если вы хотите увеличить продажи, следует, прежде всего, пополнить штат продавцов и обучить их. На это нужны время и деньги, а результаты проявятся нескоро. Новые сотрудники смогут увеличить продажи и прибыль компании только с течением времени. Но есть несколько методов продаж, которые быстрее дают результаты, не требуя при этом начальных инвестиций. Например, реорганизация в отделе сбыта. Заштрихованная область на правом графике рис. 6 показывает именно этот пример.

Все решения, требующие незначительных начальных инвестиций и оказывающие немедленное положительное воздействие на денежные средства компании, особенно эффективны в период кризиса. Изменение цены – важнейший метод. Программы по сокращению расходов и удержанию объема продаж связаны с бо́льшими трудностями. По этим двум факторам многие решения, прежде чем дать положительные результаты, часто приводят к первоначальному сокращению денежных средств, так как требуют значительных инвестиций и времени.

Важный аспект скорости воздействия различных решений связан с потоком денежных средств. Во время кризиса наличные средства приобретают гораздо большую значимость, чем в стабильные времена. По словам Клауса Клейнфельда, генерального директора Alcoa, во время кризиса «все решает наличность»[61]. Прибыль абсолютно необходима компании, так как она обеспечивает наличные денежные средства. Самое главное – зарабатывать больше, чем тратить. Однако в краткосрочной перспективе прибыль и ликвидность (денежные средства) – совершенно разные понятия. Прибыльная компания может стать банкротом, хотя это редкость. Другими словами: наличность – как воздух, а прибыль – как пища. Если вам не хватает воздуха, вы задохнетесь через несколько минут. А без пищи можно жить несколько недель.

Наличность во время кризиса приобретает особое значение, когда речь идет о дебиторской задолженности. С одной стороны, во время кризиса вероятность неплатежей со стороны клиентов гораздо выше. «Наши потери от неоплаченных счетов резко возросли», – признается Майкл Пайпер, генеральный директор Franke Holding[62]. С другой стороны, во время кризиса гораздо сложнее получить страхование от неуплаты долга. Когда продавцы остро нуждаются в своевременном получении денег за свои товары, многие платежи отсрочиваются из-за того, что покупателям не хватает наличных средств.

Неэффективные решения

Во время каждого кризиса всегда появляются люди, которые утверждают, что знают решение всех проблем. Снова и снова мы слышим одни и те же банальности: «Каждый кризис – это возможность для развития, просто надо использовать ее», «Инновации решат все ваши проблемы», «Будьте смелыми, и кризис сделает вас сильнее», «Действуйте активнее, и вы добьетесь победы».

Перечислим стратегии роста, которые считаются эффективными во время кризиса:

• инновации;

• выход на новые рынки (новые сегменты рынка, новые страны);

• диверсификация (расширение ассортимента, области деятельности);

• приобретение (слияние) предприятий;

• вертикальная интеграция;

• абсолютно новая бизнес-модель;

• повышение квалификации сотрудников.

Согласно исследованию, проведенному известным бизнес-консультантом, «ориентация на клиента, эффективный бизнес-процесс, гибкая организация с опытными сотрудниками и четкой стратегией, а также точное определение основного бизнеса» – ключевые факторы успеха в период кризиса. Более того, партнер той же консалтинговой фирмы утверждает: «В ближайшие месяцы мы планируем внести изменения, которые заставят нас изменить определение ключевого бизнеса компании»[63].

Еще одно очень популярное стандартное решение – увеличить долю рынка. В недавнем исследовании деятельности шести компаний в условиях кризиса их руководители дали один и тот же ответ: они хотят использовать сегодняшний кризис для увеличения своей доли рынка. В течение многих лет эта стратегия была популярна в автомобильной отрасли, где целевые доли рынка конкурентов всегда составляли в сумме 120 или 130 %. Мы все понимаем, как это нелепо – сумма долей рынка всегда будет равна 100 % (и в тяжелые, и в благоприятные времена). Не все компании смогут получить долю на рынке. На каждую завоеванную позицию приходится одна утраченная. Стремление увеличить долю рынка во время кризиса очень опасно, за исключением нескольких действительно мощных компаний. Менеджеры не должны забывать о том, что выживание их компании во время кризиса зависит не от доли рынка, а от объема наличности и прибыли[64].

Хотя все перечисленные рекомендации действительно могут стать эффективными стратегиями в долгосрочной перспективе, во время кризиса они не смогут дать быстрых результатов по двум причинам. Во-первых, эти стратегии требуют больших ресурсов и средств. Во-вторых, они приносят плоды только по прошествии значительного времени, обычно через несколько лет. В период кризиса, как мы уже отмечали, большинству компаний нужны решения, которые быстро реализуются и положительно влияют на продажи, доход, денежные средства и прибыль – через несколько недель или месяцев.