Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

• Название: Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании
• Автор: Саймон Хэмен
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2016
• ISBN: 978-5-98995-106-2

Неожиданность и масштабность кризиса подвергают большой опасности компании, которые не действуют быстро и решительно. Серьезность кризиса требует понимания его причин, тщательного анализа конкретной ситуации, решительных действий и оперативного мониторинга результатов. В этой книге содержатся практические советы по всем этим аспектам.

Для преодоления кризиса нельзя ограничиться массовыми увольнениями и снижением цен. По мнению автора, нужно перейти к активным действиям в области продаж и дохода, чтобы смягчить пагубные последствия кризиса и обеспечить выживание компаний.

Разразившийся кризис – это кризис продаж и прибыли, а не кризис расходов. Товары и услуги перестали покупать. Люди боятся тратить наличность. Почему это происходит? Проанализировав макроэкономические аспекты кризиса, автор разработал 33 эффективных решения, касающихся конкретных вопросов бизнеса. Эти практические решения можно быстро реализовать, перейдя к активным продажам, чтобы смягчить последствия кризиса для своей компании.

Хэмен Саймон входит в пятерку самых авторитетных специалистов в области менеджмента наравне с Питером Друкером, Фредмундом Маликом, Майклом Портером и Филиппом Котлером.

В этой книге собраны эффективные решения для компаний, предпринимателей, менеджеров и сотрудников.

---

• Компании не используют свои производственные мощности и возможности сотрудников в полную силу, что приводит к сокращению рабочих часов, увольнениям и т. д.

• Запасы растут: произведенные товары, которые еще не удалось продать, лежат на складах, заводах и в магазинах.

• Компании вынуждены снижать цены – из-за низкой покупательной способности потребителей и обострения конкуренции. Кроме того, необходимость в снижении цен вызвана внутренними проблемами: надо избавляться от избыточных товаров.

• Немедленный приток денежных средств намного важнее новых инвестиций. Потенциальные покупатели берегут наличность, чтобы выжить, отказываясь от покупок и сокращая расходы.

• Задача продавцов – увеличить продажи. Так как потребители сомневаются, стоит ли тратить деньги, выполнить эту задачу становится намного сложнее.

Итак, мы показали, как сегодняшний экономический кризис, характеризующийся высоким предложением и низким спросом, влияет на бизнес-аспекты и прибыль предприятий.

Факторы, влияющие на прибыль

Методы борьбы с кризисом должны учитывать все три фактора, влияющих на прибыль: цену, объем продаж и расходы (постоянные и переменные затраты). Приведем простой пример влияния каждого из факторов на прибыль компании. Допустим, цена товара – 100 долл., а объем продаж – 1 млн единиц. Постоянные издержки составляют 30 млн долл., а переменные издержки – 60 долл. на каждую единицу товара. Учитывая эти параметры, доход составляет 100 млн долл., а прибыль – 10 млн долл. Таким образом, товар является рентабельным, и доход от продаж (или маржа) составляет 10 %. Как 5 %-ное изменение каждого фактора (при прочих равных условиях) повлияет на прибыль? Ответы приведены в табл. 4[57].

Таблица 4. Влияние факторов на прибыль

Итак, если цену повысить на 5 %, то прибыль возрастет на 50 %. Если удастся повысить цену до 105 долл., сохранив тот же объем продаж, то прибыль увеличится на 50 %, то есть до 15 млн долл. И наоборот, при 5 %-ном понижении цены, с тем же объемом продаж, прибыль сократится на 50 %, то есть до 5 млн долл. Процентное изменение прибыли в десять раз больше изменения цены, то есть эффект ценового рычага равен десяти[58]. Переменные издержки – второй, после цены, фактор прибыли. Если снизить расходы на единицу товара с 60 до 57 долл. (то есть на 5 %), то прибыль – при прочих равных условиях – увеличится на 30 %. Однако, если переменные издержки возрастут на 5 % (с 60 до 63 долл.), то прибыль снизится, соответственно, на 30 %. Поэтому эффект ценового рычага равен шести. Удивительно, что объем продаж с эффектом рычага, равным четырем, намного меньше влияет на прибыль, чем цена. Увеличение объема продаж на 5 % повышает прибыль только на 20 %, а 5 %-ный рост цены – на 50 %. Итак, в обоих случаях доход одинаковый: 105 млн долл. Таким образом, для повышения прибыли лучше увеличить цену, чем объем продаж.

Во время кризиса большинство компаний переживают снижение, а не рост цен и/или объемов продаж. То есть снижение цены на 5 % значительно хуже отражается на прибыли, чем 5 %-ное снижение объема продаж: 50 % против 20 %. С точки зрения прибыли, гораздо проще смириться со спадом продаж, чем со снижением цены. По вполне понятным причинам. Чис тая прибыль от каждой единицы товара снижается с 10 до 5 долл. Так как в нашем примере объем продаж и переменные издержки остаются неизменными (а постоянные издержки и так неизменны), прибыль падает на целых 50 %. Ситуация выглядит совершенно по-другому, если объем продаж снизится на 5 % (на 50000 единиц). Тогда переменные издержки сократятся до 60 долл. x 50000 = 3 млн долл., то есть прибыль снизится «только» на 2 млн долл. вместо 5 млн долл.

Если менеджер сталкивается с подобной дилеммой и может выбрать между двумя альтернативами, то выбор очевиден:

• Альтернатива А: сократить цену на 5 % (например, в виде скидки) и сохранить текущий объем продаж.

• Альтернатива Б: снизить объем продаж на 5 % и сохранить текущую цену.

Мы обсуждали эти альтернативы с сотнями менеджеров на семинарах. Почти все выбирают вариант А, хотя это означает, что прибыль сократится на 3 млн долл., то есть больше, чем в варианте Б. Эти менеджеры аргументируют свой выбор тем, что они, возможно, не смогут вернуть потерянных клиентов и свою долю рынка после кризиса. Кроме того, они считают, что продажи, доля рынка и, следовательно, занятость будут выше при выборе варианта А, позволив им избежать сокращения штата. Во-первых, кризис подобных масштабов даст возможность для роста практически всем компаниям, которым удастся его пережить без серьезных потерь, как только отрасли начнут восстанавливаться[59]. Во-вторых, мы покажем, как эффективнее избежать сокращений во время кризиса, кроме сохранения объема продаж путем резкого снижения цен (см. главы 3, 5 и 7). Однако, если компания в стабильные периоды уже склонялась к низкой цене и высоким объемам продаж, то во время кризиса это предпочтение проявится еще сильнее. В период спада компании стремятся максимально увеличить продажи, использовать производственные мощности и способности сотрудников. Однако эти предпочтения и стратегии разрушительны для прибыли во время кризиса, что подтверждает исследование многолетнего конфликта между прибылью, с одной стороны, и объемами продаж или долей рынка – с другой[60].

Вернемся к нашему примеру. Даже если компании удастся снизить и переменные, и постоянные издержки на 5 %, на общей прибыли это отразится все равно хуже, чем увеличение цены на 5 %. Вместе издержки обоих типов имеют эффект рычага, равный девяти, а эффект ценового рычага сам по себе равен десяти. В период кризиса сложно добиться роста цен. Но то же самое касается удержания и стабилизации цен. Если цена удерживается на определенном уровне, например, она снижается на 5 % вместо 10 %, то это отразится соответствующим образом на прибыли. Во время кризиса сокращение расходов и удержание цены заслуживают равного внимания. На практике бывает иначе. Большинство менеджеров интуитивно сосредотачиваются на сокращении издержек. Более того, многие стремятся значительно снизить цены, а именно этого не следует делать.

Есть другой способ сравнения факторов прибыли. Для того чтобы добиться того же воздействия на прибыль, что и 5 %-ное удержание цены, необходимо внести следующие изменения:

• сократить переменные издержки на 8,3 %;

• увеличить объем продаж на 12,5 %;

• или сократить постоянные издержки на 16,7 %.

Как вы понимаете, эти изменения сложно вносить во время кризиса. Но сравнение различных методов предоставляет ценную информацию: оно акцентирует внимание на цене как важнейшем факторе прибыли и показывает, почему менеджеры должны использовать все ценовые возможности, чтобы увеличить или удержать существующую прибыль во время кризиса. Наши расчеты показывают взаимосвязь между прибылью и ее факторами самым наглядным и простым способом. Принцип «прочих равных условий», как правило, недостижим на практике. Взаимосвязь между факторами прибыли обычно более сложная и во многом зависит от конкретной ситуации, именно поэтому необходимо тщательно проанализировать каждый конкретный случай, чтобы принять правильное и наиболее эффективное решение. Однако принцип «прочих равных условий» – хорошая основа для изучения влияния факторов прибыли.

Каждый фактор – цена, объем продаж и расходы – существенно влияет на прибыль. Поэтому в период кризиса менеджеры должны учитывать все три фактора. Для товара с типичным соотношением постоянных и переменных издержек цена – самый мощный инструмент увеличения прибыли, затем следуют переменные затраты. Объем продаж – несколько слабее. Итак, рост прибыли, вызванный повышением цены, намного превышает рост прибыли за счет увеличения объемов продаж. Во время кризиса следует обратить внимание на обратное соотношение: уменьшение объема продаж менее губительно для прибыли, чем снижение цены.

В каждом конкретном случае прибыль зависит от переменных издержек. Если переменные издержки равны нулю (например, если речь идет о стандартном программном обеспечении), то изменения цены и объемов продаж одинаково влияют на прибыль. Влияние переменных и постоянных издержек на прибыль зависит от их масштабов. Например, если изменить цифры в нашем примере и установить переменные издержки на уровне 30, а постоянные – 60 млн долл., то влияние на прибыль издержек обоих видов будет обратным, то есть эффект рычага переменных издержек равен трем, а постоянных издержек – шести.

Во многих отраслях сегодняшний кризис привел к снижению продаж, цен и доходов значительно большему, чем 5 или 10 %. Кроме того, ситуацию нельзя изменить с помощью только одного фактора прибыли. Поэтому мы еще раз призываем вас использовать все три фактора для удержания дохода и прибыли. Чем сильнее спад, тем сложнее удержать прибыль с помощью только одного фактора. В отраслях, где продажи или доход упали на 30–50 %, это просто невозможно. Ситуация становится еще опаснее, если цены и объем продаж снижаются одновременно. Если оба показателя снизятся на 5 %, то доход снизится на 9,75 %. Если цена и продажи упадут на 20 %, то доход снизится на 36 %. Если речь идет о 30 %-ном сокращении цены и продаж, то доход снижается на 51 % (рис. 5).