Татьяна Сотникова - Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

• Название: Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление
• Автор: Татьяна Сотникова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-388-00455-0

Отел продаж – движущее колесо бизнеса, святая святых коммерции и индикатор успеха компании. Как создать и правильно настроить это подразделение на битву за покупателя? Как сформировать и развивать высокоэффективную команду продавцов? В этой книге дается алгоритм проектирования отдела продаж, приводится необходимый документооборот, оптимальный состав сотрудников, формы управления персоналом в зависимости от особенностей бизнеса, а также формализация отношений между менеджерами. Приводятся технологии организации сбыта, захвата и удержания клиентов и выявления ресурсов для более эффективной работы. Большое внимание уделено подбору, мотивации и развитию менеджеров по продажам.

Прилагаются готовые формы документов для создания отдела сбыта и управления им: должностные инструкции руководителя и сотрудников, положения об оплате труда, найма и обучения персонала, программа адаптации новых менеджеров и пример бюджета сбытового подразделения.

Издание предназначено руководителям отделов продаж, а также для всех, кто планирует ими стать. Книга будет интересна управляющим и владельцам бизнеса.

---

Как основной получатель информации в отделе начальник должен уметь ее систематизировать, анализировать, фиксировать и распределять по горизонтальным (сотрудники смежных отделов) и вертикальным (подчиненные и вышестоящие руководители) уровням коммуникаций.

Находясь в роли распределителя, НОПу важно понимать такие вещи, как конфиденциальность и субординация – ту информацию, которой необходимо поделиться с супервайзером, не всегда нужно доносить до торгового представителя. Причинами большого числа рабочих и межличностных конфликтов чаще всего и становятся отсутствие, недостаток или переизбыток информации.

Но уж если руководитель отдела уверен в том, что данную информацию необходимо донести до каждого сотрудника, причем желательно на эмоциональном подъеме: «…Победа будет за нами» – тут уже без роли «рупора» не обойтись.

С точки зрения управленческих воздействий Г. Минцберг выделил следующие роли:

Инициатор (генератор идей, драйв-менеджер) – функция креатива и творчества. Как редко встречаются такие начальники! Мой субъективный опыт свидетельствует, что если коммерческий руководитель в компании – левша, то ее конкурентные преимущества явно становятся выше, так как «левые ходы» этого коммерсанта – непредсказуемы… Независимо от личностных характеристик задача руководителя – быть активным и деятельным.

Устранитель проблем и распределитель ресурсов эти две роли связаны напрямую, потому что в основном все проблемы, конфликты и сложности возникают из-за неправильного распределения ресурсов (у кого-то сбоит компьютер, кто-то не поделил выгодного клиента, а кому-то просто не уделили должного внимания). И кто, как не начальник, знает: как «достать системщика», решить, к чьей «территории» относится клиент и когда «перекурить» выгодную сделку (совершенную вчера менеджером Ивановым).

Ежедневно и ежечасно НОПу приходится вживаться в предназначенные для него разные роли.

Важно самому не попасться в плетущиеся сети (задач, проблем, конфликтов…). Ведь отдел продаж существует в динамичном развитии, вместе с рынком, компанией, менеджерами. И задача «главного артельщика» – так отладить «механизм работы артели» (с помощью четкого построения бизнес-процессов, конкретных планов и формализованных стандартов работы), чтобы в его отсутствие «нити не рвались, а узлы не развязывались».

Рис. 15. Задачи начальника отдела продаж

5.4. Эффективность деятельности НОПа

Основная характеристика деятельности НОПа с точки зрения качественного выполнения своих функций и задач – это их регулярность. Как бы вам было некогда, неохота, не…, не…, не… – последовательность, системность и регулярность выполнения управленческих действий – залог вашей эффективности как руководителя отдела продаж.

Руководителю отдела продаж необходимо систематически (с разной периодичностью):

• формулировать, фиксировать (в положениях, инструкциях, регламентах) и объяснять каждому сотруднику стратегические цели компании и отдела (ассортиментную политику, политику ценообразования, стратегию продвижения, сбытовую политику);

• разрабатывать и вводить регламенты и процедуры контроля;

• формировать и актуализировать технологии продаж (определение целевых клиентов, выбор каналов сбыта, условия работы с сегментами);

• определять, формализовать и контролировать стандарты отношений с клиентами;

• формировать лояльность клиентов и сотрудников;

• определять политику поиска, оценки и привлечения новых клиентов;

• формировать и актуализировать организационно-штатную структуру отдела;

• разрабатывать и формализовать должностные инструкции, требования и ценность должности;

• устанавливать ответственность, полномочия и подчиненность внутри отдела;

• планировать продажи (индивидуальные и в целом по отделу);

• заниматься бюджетированием (учетом и планированием доходов и расходов подразделения);

• получать информацию о наличии отклонений и проблем в процессе продаж (через планерки и индивидуальные беседы);

• организовывать обучение и тренинги для своих сотрудников;

• вырабатывать стандарты взаимодействия с коллегами, партнерами и конкурентами;

• оценивать успехи и неудачи продавцов, поддерживать и поощрять их достижения;

• информировать руководство компании и сотрудников отдела о ситуации на рынке;

• поддерживать в отделе исполнительскую и трудовую дисциплину;

• контролировать соблюдение сотрудниками должностных обязанностей;

• четко ставить задачи сотрудникам и контролировать их выполнение и результаты;

• организовывать деятельность сбытового персонала (по товарной группе, типам клиентов, территориям);

• контролировать документооборот и отчетность;

• разрабатывать и внедрять системы материальной и нематериальной мотивации;

• отбирать и принимать на работу кандидатов на вакансии;

• работать с жалобами и возражениями клиентов;

• согласовывать интересы сотрудников отдела и руководства компании;

• лично работать с ключевыми клиентами компании и т. д.

Важнейшей составляющей деятельности НОПа является также организация и проведение совещаний и планерок, которые необходимы:

♦ для подведения итогов, представления планов и обсуждения возникающих в отделе проблем;

♦ чтобы сделать важное сообщение и обсудить его;

♦ для структурированного общения и взаимодействия всех сотрудников;

♦ для согласованного решения принципиальной проблемы;

♦ для инструктирования менеджеров по процедуре выполнения предстоящей работы;

♦ когда нужно публично наградить или предупредить о возможном наказании.

К любому совещанию нужно тщательно готовиться. Необходимо продумать все организационные моменты (время и место проведения, количество и уровень участников, подготовить и при необходимости разослать участникам нужные материалы, составить повестку дня и список обсуждаемых вопросов).

И главное – соблюдать регламент проведения совещания, оно не должно длиться более полутора часов, хотя довольно часто затягивается на два-три часа, и менеджеры «выползают прозаседавшимися»…

Зачастую как в российских, так и в западных компаниях начальниками отдела продаж становятся бывшие продавцы.

С одной стороны, это логично – они владеют навыками продаж, знают технологию работы, знакомы лично с VIР-клиентами компании.

С другой стороны, при таком назначении могут возникнуть серьезные проблемы:

• позиционирование себя в кругу своих бывших коллег (с которыми буквально недавно обсуждали в курилке «дурацкие» решения руководства), и здесь основная сложность соблюдения баланса отношений – не уйти в панибратские отношения и не следовать принципу «теперь я начальник – а ты дурак»;

• отсутствие управленческих навыков, а иногда и способностей (в первом случае справиться можно с помощью индивидуально построенного плана развития и обучения, второй случай, как правило, не исправим и лучше оценить этот недостаток заранее, до принятия решения, иначе компания приобретет плохого руководителя продаж, а потеряет классного продавца).

Причина этих проблем кроется в смене ориентиров в связи со сменой должности:

Деятельность продавца направлена на удовлетворение потребностей клиента (налаживание отношений, решение возникающих проблем, создание комфортных условий взаимодействия) и работодателя – компании (достижение плановых показателей объема продаж и прибыли, выполнение регламентов и стандартов).

Становясь начальником, менеджер по продажам должен еще и отслеживать и удовлетворять запросы и интересы своих подчиненных. В этом случае новоиспеченному НОПу важно понять главный принцип управления персоналом:

«Руководитель сможет быть успешным только в том случае, когда успешны его подчиненные».

Успех руководителя не в том, что он перевыполнил план продаж, а в том, что менеджер Иванов наконец-то нашел подход к супер-клиенту, после того как вместе с коллегами на планерке обсудил возможные варианты коммерческого предложения. И не важно, что идея о «совместной игре в боулинг с региональными клиентами» принадлежала начальнику, ведь PR-менеджер Петрова так с ней здорово справилась…

Деятельность любого руководителя напрямую связана с умением принимать верные решения в проблемных, сложных, рисковых ситуациях, особенно если эти решения необходимо принимать в среде неопределенности и недостатка информации. Эффективность принятия решений в таких случаях можно повысить с помощью применения пошагового анализа ситуации: