Татьяна Сотникова - Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление

• Название: Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление
• Автор: Татьяна Сотникова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-388-00455-0

Отел продаж – движущее колесо бизнеса, святая святых коммерции и индикатор успеха компании. Как создать и правильно настроить это подразделение на битву за покупателя? Как сформировать и развивать высокоэффективную команду продавцов? В этой книге дается алгоритм проектирования отдела продаж, приводится необходимый документооборот, оптимальный состав сотрудников, формы управления персоналом в зависимости от особенностей бизнеса, а также формализация отношений между менеджерами. Приводятся технологии организации сбыта, захвата и удержания клиентов и выявления ресурсов для более эффективной работы. Большое внимание уделено подбору, мотивации и развитию менеджеров по продажам.

Прилагаются готовые формы документов для создания отдела сбыта и управления им: должностные инструкции руководителя и сотрудников, положения об оплате труда, найма и обучения персонала, программа адаптации новых менеджеров и пример бюджета сбытового подразделения.

Издание предназначено руководителям отделов продаж, а также для всех, кто планирует ими стать. Книга будет интересна управляющим и владельцам бизнеса.

---

1. Шаг первый определение целей и приоритетов.

Необходимо сначала определиться с ответом на вопросы:

♦ есть ли смысл рисковать, что можно считать успешным разрешением этой проблемы?

♦ если не удастся достичь главной цели, какими будут мои следующие задачи? Главное на этом этапе – понимать, что цели и задачи решения проблемы должны быть реалистичными, иначе риск будет не оправданным.

2. Шаг второй – оценка значимости принятия верного решения.

Далее нужно ответить на вопросы: насколько важно достичь главной цели? Понесет ли компания, да и вы сами, какие-либо убытки в случае ваших действий или, наоборот, бездействия? Надо ли немедленно что-то менять в сложившейся ситуации или есть возможность немного подождать и рассчитать риски более тщательно?

3. Шаг третий оказание влияния.

Считается, что чем выше должность, тем выше влияние на собеседника. На самом деле все зависит от убежденности и искусства переговорщика. В случае грамотного построения взаимоотношений с окружающими можно завоевать доверие, повысить свой авторитет, и за счет этого получить больше возможностей для принятия важных решений.

4. Шаг четвертый расчет и сравнение риска и выгоды.

Вы стоите перед выбором: «Что я приобрету, а что потеряю при решении этой проблемы тем или иным способом?» Необходимо определиться с компромиссным решением для сохранения баланса «риск – выгода».

5. Шаг пятый своевременность решения.

Для предложения своего решения нужно выбирать подходящий момент, в сложных ситуациях – действовать быстро и решительно, но, если окружающие находятся в состоянии высокого эмоционального напряжения, то лучше этот момент переждать.

6. Шаг шестой организация «запасного аэродрома».

Для разрешения любой проблемы всегда существует несколько вариантов, главное – выбрать лучший, а остальные проработать, проранжировать и оставить про запас.

Принципы принятия эффективных решений

Принцип системности – необходимо учитывать все значимые параметры решения.

Принцип стандартизации – есть типовые, описанные стандарты принятия решений в несложных, повторяющихся ситуациях, ими можно пользоваться.

Принцип оптимальной информированности для каждого уровня руководителей существует свой оптимальный объем информации, которого должно быть достаточно для принятия верных решений.

Принцип автоматизма – решение, принятое руководителем, должно обязательно вовремя доводиться до сотрудников и приниматься ими к действию.

Принцип учета вероятных последствий необходимо учитывать вероятные риски и последствия реализации решения.

Принцип свободы выбора – для принятия эффективного решения у руководителя должно быть право выбора лучшего из нескольких.

Принцип ответственности – ответственность за результаты реализации принятого решения несет тот, кто принял решение.

Принцип соразмерности прав и ответственности уровень компетенции и полномочий руководителя должен соответствовать уровню принимаемого решения.

Принцип своевременности – лучшее решение то, которое принимается в нужный момент.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности – за принятие решения персональную ответственность несет руководитель, коллективную ответственность несут все те, кто помогал ему определиться с выбором такого решения.

Принцип соучастия – в решении проблемы необходимо непосредственное участие тех, кого она касается.

«…Суждение о том, что информация – это власть, правомерно хотя бы потому, что владение ею позволяет уменьшить вероятность принятия неверных решений…»

Коммуникативная компетентность руководителя

Переоценить роль коммуникаций в управлении невозможно. Как правило, она недооценивается. Сложность работы с коммуникациями состоит в том, что если сообщение отправлено, это еще вовсе не означает, что оно получено.

Поэтому необходима обратная связь от получателя, а для ответа получателю информации необходимо время на обдумывание решения. Кроме того, информационные потоки, проходящие по вертикальным (руководитель – подчиненный) и горизонтальным (сотрудник – сотрудник) коммуникационным каналам, имеют свои особенности.

Искажение информации

Проходя свой путь сверху донизу, информация видоизменяется, искажается. Часто она идет не по нужному пути. Прохождение ее по разным ступеням иерархической (бюрократической) структуры также способствует росту числа противоречий среди руководства компании.

Ошибка перспективы

Она кроется в том, что два одинаковых события по-разному могут оцениваться в зависимости от времени, когда они произошли. Недавнее событие обычно забывается достаточно быстро, а новое, только что произошедшее или, наоборот, давно произошедшее, вспоминается легче.

Эффект излучения

Он характеризуется тем, что ближайшие события могут в сильной степени окрасить события прошлого периода, внося ошибки в их восприятие.

Барьеры прохождения информации

• Бюрократия («Чем больше уровней прохождения информации, тем меньше вероятности, что до конечного „потребителя“ она дойдет в первоначальном варианте»).

• Неясность содержания (загруженность информации профессиональным сленгом, непонятными терминами, нечетко сформулированные фразы).

• Боязнь критики или санкций со стороны начальства. Недостаточная компетентность сотрудников.

• Неадекватная оценка информации.

• Монополизм руководителей («Пока я владею информацией единолично – власть в моих руках».).

Требования к информации

• Достоверность.

• Полнота.

• Своевременность.

• Краткость.

• Четкость.

• Непротиворечивость.

Делегирование – это передача подчиненному задачи или действия из сферы ответственности руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Преимущества делегирования полномочий

• Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

• Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

• Поручения – способ обучения подчиненных.

• В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

• Менеджер может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и важных проблем, не занимаясь рутинной работой. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не «запуская» остальные.

• Для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если руководитель или менеджер будет поручать работу человеку с более низкой зарплатой.

Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность (то есть ту деятельность, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

• частные вопросы;

• подготовительную работу (проекты и т. д.).

В каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Принцип здесь предельно прост – все, что могут делать сотрудники, – должны делать сотрудники.

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

• постановка целей, планирование;

• окончательное решение по стратегическим вопросам;

• контроль результатов и работы подчиненных;

• подбор команды исполнителей;

• мотивация, оценка, стимулирование и вознаграждение сотрудников;

• задачи особой важности (задачи группы А);

• задачи высокой степени риска;

• необычные, исключительные дела;

• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки;

• конфиденциальные задачи.

Делегирование есть не просто поручение или перепоручение задачи – это такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (и загруженностью!) подчиненных. Загруженность подчиненных – важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Вопросы по теме

С чего вы начинали построение своего первого отдела продаж? С какими трудностями приходится сталкиваться при управлении отделом?

Евгений: Я не занимался построением ОП, при мне он лишь подвергается изменениям. Изменения вызваны необходимостью акцентировать работу с определенным видом клиентов, который способен приносить большую прибыль компании.