Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям

• Название: Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям
• Автор: Константин Бакшт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-01750-3

По результатам анализа тысяч российских предприятий, в России самый опасный для бизнеса человек – это его владелец. Многие бизнесы у нас обречены уже на этапе создания. Если же дело все-таки начало подниматься на ноги, то владелец может прикончить его сотней различных способов. Пытаясь как-то поднять и развить бизнес, его владельцы постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти – одни и те же у владельцев совершенно разных бизнесов в разных концах страны.

В этой книге автор постарался перечислить основные грабли, которые тормозят развитие или губят на корню большинство малых и средних бизнесов России. Если Вы при построении собственного дела не повторите хотя бы этих ошибок – Ваш бизнес уже сможет считаться образцово-показательным.

---

Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители тратят на бизнес неравные усилия: двое работают в нем, а один нет? На самом деле все просто. Нужно понимать, что владеть бизнесом и работать внутри этого бизнеса – два разных вида деятельности, которые должны оплачиваться отдельно. За долю в бизнесе выплачиваются дивиденды. И здесь основное правило – общая сумма дивидендов делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу внутри бизнеса (например, директора или технического директора) платится зарплата. Разумеется, размеры этих зарплат и правила их начисления согласуются между партнерами под подпись всех сторон, дабы потом не возник вопрос, что директор сколько захотел, столько взял себе в оклад – за счет дивидендов, выплачиваемых партнерам.

В целом размер дивидендов должен определяться заранее. Он может быть фиксированным – определенная сумма в месяц. Но лучше, если он состоит из «оклада» – фиксированной части – и «процентов» – доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.

Вот как могла бы выглядеть в этом случае результирующая часть финансового отчета по бизнесу за месяц.

Выплаты партнерам и результаты деятельности следующие.

• Зарплаты:

– 1-й партнер (директор): оклад $1500 + $1840 (проценты за личные продажи) = $3340;

– 2-й партнер (технический директор): оклад $3000.

• Дивиденды:

– фиксированная часть $3000;

– бонус (проценты от прибыли прошлого периода) $2790.

• Итого дивиденды: $5790, в том числе:

– 1-й партнер: $1930;

– 2-й партнер: $1930;

– 3-й партнер: $1930.

• Инвестиции в развитие бизнеса, увеличивающие стоимость бизнеса, – $24 300, в том числе:

– 1-й партнер: $8100;

– 2-й партнер: $8100;

– 3-й партнер: $8100.

Точность – вежливость королей!

Что делать: создание бизнеса, доминирующего на рынке

У кого самое защищенное положение на рынке? Правильно, у лидера! А кто зарабатывает больше всех денег? Правильно, тоже лидер! Получается, как ни крути – а самое лучшее положение на рынке занимает лидирующая на этом рынке Компания.

Можно сказать: хорошо быть лидером! Можно сказать: неплохо, если наш бизнес будет лидирующим на рынке. А я скажу так:

«Бизнес нужно создавать только ради того, чтобы он стал доминирующим на рынке, – и никак иначе!»

Смотрите: бизнес, занимающий на рынке слабую позицию, не сможет защититься от конкуренции со стороны сильных игроков. И рано или поздно неизбежно погибнет. Раз так, какой смысл создавать бизнес, обреченный с самого начала?

ПРИМЕР

Одно время отдельные аптеки были вполне доходным бизнесом. Одни владельцы аптек на этом успокоились. Другие же стремились развивать свой бизнес – и стали организовывать сети аптек. Такие сети позволили увеличить обороты и объемы закупок, снизить закупочные цены, перераспределить Клиентуру в свою пользу. В результате большинство отдельных аптек обанкротились. Многие из них были перепроданы тем же сетям.

Сейчас конкуренция усиливается. Федеральные сети аптек развиваются по регионам России. И все же те региональные сети, которые успели выкупить в собственность много центровых помещений, лучше защищены от такой конкуренции. Сдвинуть их с этих «насиженных» мест не так-то легко. В федеральном масштабе сети невелики, но в своем городе являются безусловными лидерами – с тридцатью аптеками, с собственными помещениями в наиболее проходных местах. Против двух аптек сети «36,6» в том же городе в арендованных помещениях.

Таким образом, продумывая идею бизнеса, необходимо учитывать, как будет ограничено поле деятельности этого бизнеса. Другими словами, какие Клиенты будут вашими, какие – нет, чем будет ограничена территория работы. Ограничение территории должно соответствовать тому, какова реальная конкуренция в вашем сегменте. Например, для продуктового рынка главное – доминировать в близлежащих районах города. А завод, производящий тяжелые зуборезные станки, должен стремиться к доминированию минимум по России. Если он даже и будет лидером в своем родном городе, Клиентов из этого города ему на один зуб не хватит.

Итак, вот что вы должны определить.

• Какими товарами и услугами вы занимаетесь (предлагаете их вашим Клиентам), какими – нет.

• Какие Клиенты будут вашими, какие – нет.

• На какой территории вы будете работать, на какой – нет.

• Как вы займете лидирующее положение на этом рынке, на вашей территории, для ваших Клиентов и с вашими товарами и услугами.

И пока вы не подобрали все детали своей бизнес-идеи и ограничение рынка так, чтобы ваш бизнес мог стать доминирующим, – не начинайте этот бизнес!

Хорошо быть одной из Компаний, лидирующих на рынке: например, входить в первую десятку. Но все же более прочную позицию обычно занимает Компания, первая на этом рынке.

Еще более прочное положение занимает Компания, обеспечившая себе контрольный пакет рынка:

• с этой Компанией работают больше 51 % всех Клиентов рынка;

• в эту Компанию направляются больше 51 % всех платежей рынка.

У меня есть опыт создания бизнесов, которые в результате своего развития захватили такие контрольные пакеты, причем для нескольких ключевых направлений своей деятельности. И удерживают контрольные пакеты на этих рынках до сих пор. Естественно, такое положение сильно укрепляет стабильность бизнеса, а также кошелек его владельца.

Самое лучшее положение на рынке – это монополия. Считается, что достичь монополии на открытом конкурентном рынке невозможно. Однако практика, как всегда, опровергает теорию.

ПРИМЕР

«СаратовБизнесКонсалтинг» – www.sarbc.ru – монопольный информационный ресурс Саратовского региона. Ничего подобного ни по информационной насыщенности, ни по посещаемости в Саратове просто нет. Последние годы прирост посетителей www.sarbc.ru равен естественному приросту пользователей Интернета в Саратове. Около 80 % всех саратовских интернет-пользователей регулярно посещают www.sarbc.ru. Следующий по посещаемости ресурс отстает раз в пять, и с течением времени отставание увеличивается. Это – монополия. Разумеется, «СаратовБизнесКонсалтинг» – весьма доходный бизнес.

Как такое могло получиться? И, главное, почему такое положение сохраняется уже много лет?

Все началось с того, что www.sarbc.ru стал первым информационным ресурсом такого рода, созданным в саратовском регионе. Само по себе первенство ничего не дает: первопроходцы не всегда становятся лидерами – иногда более удачливы их последователи. Последователи быстро проявились и здесь.

На следующем этапе команда «СаратовБизнесКонсалтинг» развивала свой ресурс более эффективно, чем конкуренты. И, что немаловажно, вложила огромнейшие суммы в рекламу, которая и раскрутила сайт в начальный период. Только в первые месяцы после запуска сайта на рекламу было потрачено три миллиона. В следующие пару-тройку лет затраты на рекламу сайта вышли на уровень десятков миллионов. И это – чтобы поднять бизнес на рынке интернет-рекламы, который в то время только начал формироваться. На рынке, на котором в первые годы развития не было и не могло быть никаких существенных доходов!

Работа команды и огромные затраты на рекламу сыграли свою роль. Через некоторое время конкуренты поняли, что отрыв слишком велик. И закрыли свои проекты. Если бы они не проявили такой слабости и неуверенности в себе, у них был бы шанс сосредоточить усилия на каком-то сегменте рынка и доминировать на нем. А так следующие годы «СаратовБизнесКонсалтинг» поднимался в одиночку, вообще не испытывая прямой конкуренции.

Дальше случилось то, что и было запланировано с самого начала. Рынок интернет-рекламы наконец поднялся и заработал в полную силу. Тут-то у «СаратовБизнесКонсалтинг» и пошли серьезные доходы. В этот момент всем стало ясно, ради чего были потрачены усилия и инвестиции предыдущих лет.

Многие хотели бы выйти на рынок, на котором доминирует «СаратовБизнесКонсалтинг». Только теперь это нереально. Одно дело – подниматься на рынке, когда конкуренции еще нет. И совсем другое – подниматься на рынке, конкурируя с успешной Компанией. Которая известна всем, с которой все работают и которая полностью монополизировала этот рынок. Затраты на раскрутку потребуются больше на порядок. Доходность нового бизнеса на много лет вперед составит лишь малую долю от доходности «СаратовБизнесКонсалтинг». Вероятность того, что вложенные в проект деньги будут хотя бы возвращены, близка к нулю. Тогда зачем вкладывать крупные суммы в проект, из которого они не вернутся? Не лучше ли вложить эти деньги, например, в коммерческую недвижимость?