Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

• Название: Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
• Автор: Ласло Бок
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-668-7

Информация о том, как работают с людьми в Google — из первых рук. «Мы проводим на работе больше всего времени. И рабочий опыт не должен быть демотивирующим или неприятным», — так считает вице-президент Google по персоналу Ласло Бок. Эта книга — манифест, который способен изменить то, как вы работаете и ищете сотрудников. Основываясь на психологии и последних разработках поведенческой экономики, примерах из опыта Google и небольших успешных компаний, Ласло Бок рассказывает, как создать компанию, в которой ценят и слушают сотрудников, и в которой мечтают работать. Из книги вы узнаете, что: • Нужно учиться не только у своих лучших сотрудников, но и худших; • Платить нужно «несправедливо»; • Нанимать стоит тех, кто умнее вас — даже если вам придется очень долго искать; • «Большие» данные надежнее, чем ваша интуиция; • Если вы не испытываете дискомфорта от того, что дали много свободы сотрудникам, значит, вы дали мало свободы. От автора С тех пор, как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах мира. Журнал Fortune 5 раз называл Google «Лучшей компанией-работодателем» в США и много раз в странах по всему миру. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, т. е. компания проявляет избирательность, в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон. Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество. Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней

---

Основанием для объединения усилий было намерение продемонстрировать разные управленческие философии, которым мы следовали, показав, что есть не один путь стать великолепным работодателем. Wegmans — частная компания-ретейлер регионального масштаба, из индустрии, где средний уровень прибыли составляет 1%, а персонал набирается в основном из местных жителей, окончивших среднюю школу. Компания была основана в 1916 г. и с тех пор оставалась чисто семейным бизнесом. А Google уже девять лет имела статус публичной глобальной технологической компании с нормой прибыли примерно 30%, и ее сотрудники, приглашенные из разных стран мира, коллекционировали научные степени, как открытки. Двух столь разных компаний было невозможно найти.

И я был просто потрясен, узнав, что между нами гораздо больше общего, чем различий.

Вот что заявил Джек, объясняя, почему Wegmans следует практически тем же принципам, что и Google: «Наш глава Дэнни Вегман говорит, что лучший путь к успеху в бизнесе — следовать велению сердца. Наши сотрудники принимают такой подход, и это вдохновляет их работать изо всех сил, чтобы ни один клиент не остался недоволен. И то же видение мы используем, принимая справедливые решения в отношении своих людей, и неважно, сколько это будет стоить».

Wegmans дает своим сотрудникам полную свободу действий в том, что касается заботы о клиентах, но и сама проявляет такую же заботу о своих людях. В 2013 г. компания потратила 5,1 млн долларов на их образование12 и даже помогла одной из сотрудниц открыть собственную пекарню в магазине компании, потому что ее выпечка была очень вкусна.

Со временем я узнал, что Wegmans и Google не единственные, кто применяет подобный подход. Brandix Group — производитель одежды из Шри-Ланки — владеет более чем 40 фабриками в стране и ведет крупные операции в Индии и Бангладеш. Руководитель кадровой службы Исхан Дантанарайяна рассказал мне, что цель компании — «воодушевить огромный женский коллектив», побуждая всех «идти собственным путем, чтобы полностью развить свой потенциал». В компании не только отсутствуют барьеры между главой, советом директоров и сотрудниками. Беременные женщины-работницы получают дополнительное питание и медицинское обслуживание. Компания внедрила учебную программу, которая дает возможность­ получать образование и работать, и даже готовит будущих предпринимателей и преподает им основы ведения бизнеса. На любой фабрике есть советы рабочих, задача которых — дать каждму возможность влиять на вопросы ведения бизнеса. Дети сотрудников получают стипендии на учебу. И это далеко не всё. Компания финансирует общественные нужды, например в рамках программы «Вода и женщины» (Water & Women) строит колодцы в рабочих поселках. «Это повышает статус наших сотрудников в сообществе, которое заинтересовано в чистой воде: ведь ее всегда не хватает».

Все усилия принесли компании положение второго по величине экспортера Шри-Ланки, а также многочисленные награды за условия труда, участие в общественных делах и экологические инициативы. Исхан рассказал, как удалось этого достичь. «Если работники доверяют руководству, то они становятся лицом компании, ее послами, несущими прогрессивные перемены в свои семьи, общество и окружающую среду. При этом автоматически растет рентабельность инвестиций, повышается производительность, расширяется бизнес, а клиенты довольны».

А вот пример совершенно другого подхода. Вспомним, как 24 апреля 2013 г. рухнуло здание «Рана Плаза» в Бангладеш. В восьмиэтажном строении размещались пять салонов одежды, банк и несколько магазинов. Днем ранее «Рана Плаза» был эвакуирован, потому что в стенах образовались трещины. На следующий день банк и магазины велели сотрудникам не приходить на работу. А вот салоны одежды дали указание вернуться на места. Погибло более 1100 человек, в том числе малыши, которые находились в детском садике компании в том же здании13.

А вспомним фильм 1999 г. «Офисное пространство» (Office Space), высмеивавший бессмысленные обычаи и бюрократизм одной вымышленной технологической компании. Фильм стал культовым, потому что его главные мотивы были легко узнаваемы.

Один из персонажей, программист Питер Гиббонс, описывает свою работу врачу-гипнотерапевту.

Питер: И вот я сегодня сидел в своей кабинке и вдруг понял: всегда, с самого первого дня, как я стал работать, каждый день моей жизни был еще хуже предыду­щего. Знаете, что это значит? Когда бы вы меня ни встретили, вы не ошибетесь: это и будет худший день в моей жизни.

Доктор Суонсон: А как насчет сегодня? Сегодня тоже худший день в вашей жизни?

Питер: Ага.

Доктор Суонсон: М-да, как все запутанно…14

Над этими кардинально разными примерами я размышлял, когда корреспондент CNN International предложила мне написать статью о будущем рабочего процесса, утверждая, что модель, взятая на вооружение такими компаниями, как Google (то, что я бы назвал «высокой степенью свободы», когда сотрудники имеют возможность действовать в основном по своему усмотрению), и есть модель будущего. Иерархические, вертикально ориентированные, командно-административные модели управления (структуры с низкими степенями свободы) обречены на скорое исчезновение.

Что ж, когда-нибудь — наверное. Но как скоро? Я не был в этом столь уверен. Командноориентированное управление с низкой степенью свободы распространено так широко, поскольку приносит прибыль, требует меньших усилий, а большинство менеджеров приходят в ужас при мысли об альтернативном подходе. Намного проще руководить командой, которая выполняет то, что ей велят. Но брать на себя труд объяснять, почему нужно делать то или это? А потом еще убеждать, что нужно делать именно так, а не иначе? А если не согласятся? А если моя команда не пожелает делать то, что я ей велю? И не буду ли я выглядеть идиотом, если окажусь неправ? Гораздо быстрее и эффективнее сказать подчиненным, что делать, и проконтролировать выполнение задания. Верно?

А вот и нет. Самые талантливые люди планеты — те, кто физически мобилен, идет в ногу с развитием технологий и — главное — не уклоняется от бесед с подчиненными. И этот цвет мировых кадров стремится в компании с высоким уровнем свободы; именно туда стекаются самые талантливые. И лидеры, умеющие создать правильную рабочую среду, как магниты, притягивают самых одаренных людей планеты.

Но сформировать такую среду — задача нелегкая. Ведь противовес свободы — динамическая мощь власти, заключенная в самом сердце системы менеджмента. Подчиненные зависят от руководителей и стремятся угодить им. Но если стараться постоянно угождать начальству, то честное обсуждение проблем становится делом рискованным. А если руководитель останется недоволен, подчиненный может испугаться или затаить злобу. При этом вышестоящие отвечают за то, чтобы подчиненный добился определенных результатов. Согласитесь, невозможно показать всё, на что ты способен, если не разрубить этот гордиев узел высказанных и невысказанных проблем и эмоций.

Подход Google в том, что узел нужно разрубить. Мы целенаправленно делегируем власть и полномочия от менеджеров к сотрудникам. Вот некоторые решения, которые менеджеры в Google не могут принимать единолично.

Кого принять на работу.

Кого уволить.

Как оценить производительность сотрудника.

Насколько повысить зарплату и какими премиями и пакетами акций наградить сотрудника.

Кому присудить награду за отличное руководство.

Кого продвинуть по служебной лестнице.

Когда ввести в базу код приемлемого качества.

Когда определяется окончательный вид продукта и время его ввода на рынок.

Каждое из таких решений принимается группой коллег, комиссией или специальной независимой группой. Как же это порой ненавидят свеженазначенные менеджеры! Даже если они в конце концов уясняют, как происходит процесс найма работников, приходит время продвижения по служебной лестнице — и тут их огорошивают сообщением, что права самолично продвинуть тех, кого считают лучшими кандидатами, они не имеют. Проблема в том, что, например, вы и я имеем разное представление о том, кто лучший. Может оказаться так, что ваш худший кандидат окажется лучше моего фаворита, и в этом случае вы сможете продвинуть кого пожелаете, а я — никого. Если нужно решить, что справедливее всего в маcштабах всей организации и приведет к тому, что компания обретет доверие сотрудников, а система вознаграждений — осмысленность, менеджеры должны отказаться от соответствующих полномочий в пользу коллегиальной оценки результатов работы.

Но как же менеджерам обойтись без традиционных кнутов и пряников? Остается только одно. По словам нашего исполнительного председателя совета директоров Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде». У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду. Один из наших юристов так описывает своего руководителя Терри Чен: «Помните этот убойный сюжет из фильма “Лучше не бывает”, когда Джек Николсон говорит Хелен Хант: “Ты сделала так, что я захотел стать лучше”? Терри — как раз из таких. Она заставляет меня хотеть — и помогает мне в этом — стать лучше как гуглер, юрист фирмы и личность!» Забавно, что лучший способ вступить в святая святых, где горит священный огонь менеджерских таинств, — отбросить все до единого средства, которыми пользуется большинство менеджеров.