Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

• Название: Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
• Автор: Ласло Бок
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-668-7

Информация о том, как работают с людьми в Google — из первых рук. «Мы проводим на работе больше всего времени. И рабочий опыт не должен быть демотивирующим или неприятным», — так считает вице-президент Google по персоналу Ласло Бок. Эта книга — манифест, который способен изменить то, как вы работаете и ищете сотрудников. Основываясь на психологии и последних разработках поведенческой экономики, примерах из опыта Google и небольших успешных компаний, Ласло Бок рассказывает, как создать компанию, в которой ценят и слушают сотрудников, и в которой мечтают работать. Из книги вы узнаете, что: • Нужно учиться не только у своих лучших сотрудников, но и худших; • Платить нужно «несправедливо»; • Нанимать стоит тех, кто умнее вас — даже если вам придется очень долго искать; • «Большие» данные надежнее, чем ваша интуиция; • Если вы не испытываете дискомфорта от того, что дали много свободы сотрудникам, значит, вы дали мало свободы. От автора С тех пор, как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах мира. Журнал Fortune 5 раз называл Google «Лучшей компанией-работодателем» в США и много раз в странах по всему миру. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, т. е. компания проявляет избирательность, в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон. Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество. Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней

---

Но как же менеджерам обойтись без традиционных кнутов и пряников? Остается только одно. По словам нашего исполнительного председателя совета директоров Эрика Шмидта, «менеджеры должны служить команде». У нас, как и везде, бывают нестыковки и неудачи, но в Google по умолчанию принят такой стиль лидерства, когда в арсенале руководителя на первом месте не наказания и награды, а умение расчистить завалы, встречающиеся на пути, и вдохновить команду. Один из наших юристов так описывает своего руководителя Терри Чен: «Помните этот убойный сюжет из фильма “Лучше не бывает”, когда Джек Николсон говорит Хелен Хант: “Ты сделала так, что я захотел стать лучше”? Терри — как раз из таких. Она заставляет меня хотеть — и помогает мне в этом — стать лучше как гуглер, юрист фирмы и личность!» Забавно, что лучший способ вступить в святая святых, где горит священный огонь менеджерских таинств, — отбросить все до единого средства, которыми пользуется большинство менеджеров.

Хорошая новость в том, что любую команду можно выстроить, взяв на вооружение принципы Google. Ричард Лок из Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technology, MIT) обнаружил, что этот подход работает даже в швейной промышленности15. Он сравнил две фабрики по производству футболок Nike из Мехико. На фабрике А рабочим дали больше свободы, попросив, чтобы они помогали с производственным планированием, организовались в команды и решали вопросы с разбивкой заданий, и дали полномочия на остановку производства при возникновении проблем. На фабрике В ввели строгий контроль, потребовав, чтобы рабочие выполняли назначенные задачи, и введя жесткие правила по поводу времени и порядка их выполнения. Лок обнаружил, что рабочие на фабрике А трудились почти вдвое продуктивнее (150 футболок в день против 80 на фабрике В) и получали более высокую зарплату, а себестоимость одной футболки оказалась на 40% ниже (0,11 доллара против 0,18).

Доктор Камаль Бирди из Шеффилдского университета вместе с шестью другими учеными изучил данные о производительности 308 компаний за 22 года и пришел к тому же выводу. Все они использовали традиционные производственные программы, такие как «тотальное управление качеством» и «управление запасами точно в срок». Бирди выяснил, что эти программы иногда приводили к повышению производительности в отдельных компаниях, однако «в целом постоянного эффекта с точки зрения показателей деятельности не наблюдалось». Иными словами, не было найдено фактов, дающих основания утверждать, что вышеуказанные инициативы надежно и постоянно влияли на повышение эффективности производства.

Если не они, то что же? Оказывается, производительность повышалась только в компаниях, которые внедряли программы по наделению работников полномочиями (например, полномочия по принятию решений делегировались от менеджеров отдельным работникам или группам сотрудников), предоставляли возможность получить образование в областях, лежащих вне сферы должностных обязанностей, стимулировали командную работу (наделяя группы большей самостоятельностью и правами самоорганизации) или применяли все эти методы одновременно. Данные факторы «способствовали повышению добавленной стоимости в расчете на одного сотрудника на 9% в исследованных компаниях». Короче говоря, производительность росла только там, где компании давали сотрудникам больше свободы16.

Я не хочу сказать, что подход Google идеален во всем и мы избежали ошибок, от которых не застрахован никто. Мы тоже не раз набивали синяки, как вы узнаете из главы 13. И я ожидаю, что читатель воспримет приведенные­ мной примеры и аргументы со здоровой долей скептицизма (ну, хотя бы иногда). Все, что я могу сказать в оправдание, — Google действительно так работает и мы на самом деле именно так ведем дела в нашей компании. Аналогичный подход работает в Brandix, Wegmans и десятках других компаний, как больших, так и маленьких.

Как-то я выступал в Чикаго перед группой местных руководителей отделов по управлению персоналом, рассказывая им о корпоративной культуре Google. После презентации один из слушателей поднялся и насмешливо заявил: «Все это прекрасно и удивительно — для Google. У вас громадные прибыли, так что вы можете себе позволить нянчиться с персоналом. А вот мы не можем».

Я собрался ответить, что большая часть этих усилий почти ничего не стоит и даже в наше время фиксированных окладов все-таки можно делать работу лучше, а людей — счастливее. В самом деле, именно тогда, когда дела в экономике обстоят хуже всего, хорошее обращение с людьми особенно важно.

Но прежде чем я успел высказаться, другой кадровик возразил: «Что вы хотите этим сказать? Свобода денег не стоит. Любой из нас может ее себе позволить».

И он был прав.

Достаточно веры в то, что людям в целом свойственна доброта, и еще мужества, чтобы обращаться с подчиненными как с совладельцами, а не бездушными механизмами. Механизмы делают то, что им приказано; совладельцы — то, что необходимо для успеха компании и коллектива.

Люди проводят на работе большую часть жизни, но для большинства она становится мельницей, где безжалостно перемалываются судьбы, — и так до самого конца. Но так быть не должно.

У нас нет ответов на все вопросы, но нам удалось сделать ряд поразительных открытий о том, как лучше находить, пестовать и сохранять кадры в условиях свободы, творчества и игрового подхода.

Секреты успеха людей из Google годятся для больших и малых организаций, глав компаний и отдельных лиц. Не каждая компания сумеет ввести у себя льготы Google вроде бесплатного питания, зато повторить то, что делает Google таким замечательным местом, может каждая.

Глава 1

Как стать отцом-основателем

Ларри и Сергей заложили основы политики Google по обращению с людьми. Следуйте их примеру — сформируйте принципы, по которым будет жить и работать ваша команда

Каждая история успеха имеет свое начало. Младенцев Ромула и Рема бросили возле реки Тибр. Волчица вскормила их своим молоком, дятел приносил им пищу, а потом детей взяли на воспитание добрые пастухи. Повзрослев, Ромул основал город Рим.

Малыш Кал-Эл был отправлен на космическом корабле на Землю, потому что его родную планету Криптон ждала катастрофа. Корабль приземлился в Смолвилле, и мальчика воспитали добрые люди по имени Марта и Джонатан Кент. Повзрослев, Кал-Эл уезжает в Метрополис и надевает плащ Супермена.

В 1876 г. Томас Эдисон открывает лабораторию в Менло-Парк и собирает группу сотрудников, среди которых — математик из США, машинист из Англии, стеклодув из Германии и часовщик из Швейцарии. Эта группа создает лампу накаливания, которая может гореть более 13 часов17. Так были заложены основы компании Edison General Electric.

Опра Уинфри, дочь малолетней матери без средств, в детстве подвергалась жестокому обращению, кочуя из дома в дом. Повзрослев, она становится одной из лучших студенток, самой молодой и первой чернокожей ведущей теленовостей на канале WLAC-TV в Нэшвилле, а также одной из самых успешных коммуникаторов и достойных восхищения деловых людей планеты18.

Казалось бы, такие разные истории — и все же удивительно похожие. Специалист по мифологии Джозеф Кэмпбелл утверждал, что в основе большинства­ известных мифов лежит ограниченное число архетипических сюжетов. Герой призван к поиску, проходит ряд испытаний, становится мудрее, а в конце обретает власть, мастерство того или иного рода или покой. Мы, люди, проживаем свою жизнь как череду повествований, рассматривая историю сквозь призму сказок, которые рассказываем сами себе. И очень часто мы видим, что жизненное полотно других людей пестрит нитями одинакового цвета (что неудивительно).

Google тоже имеет собственную историю. Многие думают, что все началось с того, когда на экскурсии по кампусу Стэнфордского университета для новых студентов встретились будущие основатели компании — Ларри Пейдж и Сергей Брин. На самом деле все началось гораздо раньше.

Взгляды Ларри на жизнь формировались под воздействием семейной истории. «Мой дедушка был автомехаником, и я до сих пор храню оружие, которое он смастерил, чтобы защищаться от компании, на которую работал. Это большая железная труба со свинцовой нашлепкой на конце19, — рассказывал Ларри. — Рабочие делали такие штуки во время сидячих забастовок для самозащиты»20.

Семья Сергея бежала из Cоветского Союза в 1979 г. в поисках свободы и спасения от антисемитских преследований коммунистического режима. «Думаю, я такой бунтарь потому, что родился в Москве, — говорил Сергей. — И я бы сказал, что дух неподчинения сохранился во мне и во взрослые годы»21.

На идеи Ларри и Сергея о том, как нужно работать, также повлиял опыт первых школьных лет. Вот что говорит Сергей: «Я абсолютно убежден, что учеба в школе Монтессори принесла мне пользу — там ученики имеют больше свободы и возможностей поступать на свое усмотрение». Марисса Майер, в те годы вице-президент Google по управлению продуктом, а ныне — глава Yahoo, рассказывала Стивену Леви, автору книги «Работа в сети»: «Вы никогда не поймете Google… если не будете знать, что и Ларри, и Сергей учились в Монтессори»22. Учебная среда там подстроена под образовательные нужды детей и их личностные особенности. Детей мотивируют все подвергать сомнению, действовать по собственной воле и ко всему подходить творчески.