Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

• Название: Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
• Автор: Ласло Бок
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-668-7

Информация о том, как работают с людьми в Google — из первых рук. «Мы проводим на работе больше всего времени. И рабочий опыт не должен быть демотивирующим или неприятным», — так считает вице-президент Google по персоналу Ласло Бок. Эта книга — манифест, который способен изменить то, как вы работаете и ищете сотрудников. Основываясь на психологии и последних разработках поведенческой экономики, примерах из опыта Google и небольших успешных компаний, Ласло Бок рассказывает, как создать компанию, в которой ценят и слушают сотрудников, и в которой мечтают работать. Из книги вы узнаете, что: • Нужно учиться не только у своих лучших сотрудников, но и худших; • Платить нужно «несправедливо»; • Нанимать стоит тех, кто умнее вас — даже если вам придется очень долго искать; • «Большие» данные надежнее, чем ваша интуиция; • Если вы не испытываете дискомфорта от того, что дали много свободы сотрудникам, значит, вы дали мало свободы. От автора С тех пор, как я переступил порог компании, персонал Google разросся с 6 тыс. до почти 50, а офисы (их больше 70) имеются более чем в 40 странах мира. Журнал Fortune 5 раз называл Google «Лучшей компанией-работодателем» в США и много раз в странах по всему миру. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google; мы получаем ежегодно около 2 млн резюме от кандидатов с самым разным опытом и образованием со всех уголков земного шара. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, т. е. компания проявляет избирательность, в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон. Итак, могу сказать, что вместо профессионального самоубийства, которое пророчили коллеги, время, проведенное в Google, стало для меня плаванием в бурных водах экспериментов и творчества. Порой я смертельно уставал, порой впадал в уныние, но всегда продвигался вперед по пути создания организации, в которой царят свобода, целеустремленность и творчество. Эта книга — рассказ о том, чему мы научились за последние 15 лет, а также о том, что сможете сделать вы, чтобы поставить человека во главу угла, изменив и свою жизнь, и свои лидерские позиции в ней

---

Google несказанно повезло, что ее основатели очень четко осознавали, какую именно компанию хотят создать. Но в этом Ларри и Сергей не были первыми.

Генри Форд известен тем, что вводил поточный метод производства стремительными темпами. Гораздо менее известно, что его концепция признания и вознаграждения трудовых успехов была для своего времени необычайно прогрессивной.

Рабочий, который подходит к своему повседневному делу с таким чувством, что, несмотря на все его напряжение, оно никогда не в состоянии дать ему достаточно дохода, чтобы избавить его от нужды, этот рабочий не в таком настроении, чтобы хорошо выполнить свое дело. Он полон страха и заботы, которые вредят его работе.

Обратно, когда рабочий чувствует, что его дело не только удовлетворяет его насущные потребности, но сверх того дает ему возможность чему-нибудь научить своих ребят и доставлять удовольствие своей жене, тогда труд будет его добрым другом, и он отдаст ему все свои силы. И это хорошо для него и для предприятия. У рабочего, который не имеет известного удовлетворения от своего дела, пропадает добрая часть его платы26.

Эти слова соответствуют политике Google, хотя Генри Форд написал их более 90 лет назад, в 1922 г. Но Форд еще и действовал в соответствии со своими утверждениями: в 1914 г. он удвоил плату рабочим на своей фабрике, доведя ее до 5 долларов.

Еще раньше, в 1903 г., Милтон Херши заложил основы не только будущей Hershey Company, но и городка Херши в штате Пенсильвания. В XIX — начале XX вв. в США насчитывалось свыше 2500 городов с населением, занятым на предприятиях одной компании; на пике в них проживало 3% населения страны27. Но в отличие от большинства, Херши хотел получить не безликое поселение с домами в ряд, а настоящий «город-дом», с улицами, усаженными деревьями, кирпичными домиками на одну-две семьи и подстриженными газонами.

Вместе с успехом Милтон Херши обрел глубокое чувство моральной ответственности и доброго отношения к людям. Его амбиции не ограничивались производством шоколада. Херши видел в воображении целое новое сообщество, выросшее вокруг его фабрики. Для своих работников он выстроил образцовый городок с удобными домами, дешевым общественным транспортом, качественной системой общеобразовательных школ и обширными возможностями для отдыха и повышения культурного уровня28.

Конечно, не все воззрения Форда и Херши были приемлемы. Некоторые внушали неприязнь. Форда сильно критиковали за публикацию антисемитских трудов, за которые ему позже пришлось приносить извинения29. Херши также позволял себе замечания расистского толка в своей городской газете30. Но оба отца-основателя считали, что стоит все же ценить работников чуть больше, чем сырье для производства (по крайней мере некоторых из них и до некоторой степени).

Есть и более свежий и чуть менее двусмысленный с точки зрения морали пример. Мервин Келли пришел в Лаборатории Белла (Bell Labs) в 1925 г. и был президентом компании с 1951 по 1959 г.31 За время его пребывания в должности Лаборатории инвестировали капиталы в лазеры и фотоэлементы, проложили первый трансатлантический телефонный кабель, создали передовые технологии, сделавшие возможным появление микрочипа, и заложили основы теории информации, разработав системы двоичных кодов. В основе этих разработок лежали ранние труды Лабораторий Белла, в том числе изобретение транзистора в 1947 г.

Став президентом компании, Келли внедрил неортодоксальный подход к управлению. Во-первых, он в корне изменил физический проект лабораторий в Мюррей-Хилл. Вместо традиционного плана с этажами, разделенными на секции по отдельным областям исследований, Келли настоял на поэтажном плане, учитывающем взаимодействие подразделений. Офисы располагались вдоль длинных коридоров, занимавших целый этаж, и сотрудники, спускаясь вниз в холл, встречались друг с другом и могли обсудить свои работы. Во-вторых, Келли организовал так называемые франкен-команды, объединив в отдельные группы «мыслителей и практиков», а также экспертов различных уровней и направлений. Одну из таких команд описал Джон Гертнер в своей книге «Фабрика идей»32, посвященной истории Лабораторий Белла: «В проекте по разработке транзистора намеренно объединили физиков, металлургов и инженеров-электриков; специалисты — теоретики, экспериментаторы и производственники — работали рука об руку». В-третьих, Келли дал людям свободу. Вот что далее пишет Гертнер.

Господин Келли верил, что свобода исключительно важна, особенно для исследователей. Кое-кто из его ученых пользовался такой самостоятельностью, что он даже через много лет после того, как дал добро на их проекты, понятия не имел, как продвигается работа. Например, прошло два года, прежде чем группа, работавшая над созданием транзистора, сообщила о рождении изобретения. Впоследствии он назначил другую группу, которая должна была заниматься запуском транзистора в массовое производство, затем передал задание из рук в руки инженеру и велел озаботиться планом, пока сам он уезжает в Европу.

Случай Келли особенно поразителен — ведь он не был ни основателем, ни даже восходящей звездой компании. Он дважды подавал заявление об уходе, считая, что проекты не получают должного финансирования (и оба раза его звали назад, поманив обещаниями добавить денег). Это был человек переменчивый, как ртуть, с ужасным характером. Его бывший менеджер Г. Д. Арнольд «долгое время не давал ему хода вверх по административной лестнице, поскольку не доверял его суждениям»33. Карьера Келли шла вяло. В течение 12 лет он трудился в лаборатории, потом стал директором по разработке вакуумных трубок и ждал еще шесть лет, прежде чем получил назначение на пост директора по науке. Кресло президента Лабораторий Белла он занял, проработав в компании 26 лет.

Знаете, что меня восхищает в этой истории? Келли вел себя как настоящий основатель. Как собственник. Его заботили не только производственные результаты, но и сама компания. Он добивался, чтобы люди работали, не ощущая на себе всевидящего ока топ-менеджеров — только постоянное «чувство локтя» от гениев дальше по коридору. В его обязанности не входило думать о проекте здания и планировке коридоров, но, заботясь об этом, он стал духовным основателем одной из величайших инновационных организаций в истории[5].

Но вернемся к истории Google. Ларри и Сергей всегда целенаправленно побуждали людей действовать как основатели. Людям с собственным видением давалась возможность сотворить свою Google. Многие годы тройку Сьюзен Войцики — Салар Камангар — Марисса Майер называли «мини-основателями». Это были те самые блистательные гуглеры первых лет, которые руководили нашими проектами по рекламе, YouTube и поисковикам совместно с замечательными компьютерщиками, такими как Шридхар Рамасвами, Эрик Вич, Амит Сингхал и Уди Манбер. Одаренный инженер Крейг Невилл-Мэннинг стоял у истоков нашего нью-йоркского офиса, предпочтя «огни большого города» предместьям Кремниевой долины. Омида Кордестани мы сманили с позиции топ-менеджера по продажам в Netscape, чтобы он сформировал и возглавил группу продаж в Google. Ларри, Сергей и Эрик Шмидт часто отзывались о нем как о «бизнес-основателе» Google. Перемотаем кинопленку вперед лет на десять — что же мы видим? Гуглеры по-прежнему ведут себя как собственники компании. Крейг Корнелиус и Риши Хайтан решили создать для Google интерфейс на языке чероки, чтобы по мере сил помочь сохранить этот исчезающий язык34. После того как в начале 2011 г. правительство Египта запретило в стране интернет, Аджвал Сингх и Абделькарим Мардини объединили усилия с инженерами из Twitter и создали SpeakiTweet — приложение, которое переводит сообщения голосовой почты в формат твитов по всему миру35. Теперь египтяне получили возможность общаться с миром и слушать голосовые сообщения друг друга.

Вы — основатель

Формирование выдающейся команды или компании начинается с основателя. Но быть основателем еще не значит дать новой организации путевку в жизнь. Каждый способен стать основателем или творцом собственной команды (и неважно, кто он: первый сотрудник компании в истории или новичок в организации, которая существует не одно десятилетие).

Мы в Google уверены, что нет единственной модели достижения успеха. Разумеется, мы не знаем всех ответов. И будьте уверены — мы попадаем впросак гораздо чаще, чем ожидаем. Но мы сумели на деле доказать, что многие изначальные побуждения Ларри и Сергея верны, а попутно развенчали некоторые менеджерские легенды и сделали необыкновенно интригующие открытия. Нас вдохновляет надежда: делясь с миром тем, что узнали, мы — пусть совсем немного — помогаем людям по всему миру усовершенствовать рабочую рутину.

Как утверждал русский писатель Лев Толстой, «все счастливые семьи похожи друг на друга»[6]. То же справедливо и для всех успешных организаций­. Всем им свойственно общее понимание не только того, что они производят, но и того, кто они есть и какими хотят стать. По их видению (возможно, не лишенному греха гордыни), по жизни их ведут не только обстоятельства рождения, но и высшее предназначение.