Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

• Название: Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена
• Автор: Джон Бальдони
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-71100-0

Руководителям среднего звена часто приходится влиять на подчиненных, равных по должности коллег и даже на босса, и очень важно, чтобы это влияние вело к позитивным переменам. Здесь нужна инициативность, твердость, настойчивость, умение убеждать и немалый энтузиазм. Джон Бальдони, один из самых влиятельных экспертов по вопросам лидерства, по версии Leadership Gurus International, рассказывает, как обрести качества, присущие высокоэффективным лидерам. Благодаря его советам вы стремительно подниметесь по карьерной лестнице и взлетите к самым вершинам. Книга научит вас мыслить стратегически, мотивировать на инновации, объединять людей вокруг общей цели, развивать способности своих сотрудников, конструктивно критиковать и получать откровенную обратную связь от подчиненных, корректно оспаривать мнение вышестоящих руководителей и добиваться своего, стойко переносить неудачи и обращать свои беды в победы.

---

– Только 49 процентов сотрудников испытывают «доверие и уверенность» по отношению к высшему руководству.

– Только 55 процентов этих высших руководителей «действовали в полном соответствии с базовыми ценностями своих компаний».

– Только 53 процента сотрудников считали, что высшее руководство совершало «изменения, необходимые для поддержания конкурентоспособности» (4).

Опрос, проведенный консалтинговой фирмой Booz & Company в декабре 2008 года, когда в разгар рецессии компании терпели катастрофические убытки и избавлялись от сотрудников, показал, что многим компаниям «было трудно делать шаги в правильном направлении». Примерно 40 процентов опрошенных руководителей «сомневались, что у руководства есть надежный план работы в ситуации экономического кризиса». Что еще хуже, почти половина опрошенных (46 процентов) не верила в способность своих высших руководителей воплотить план антикризисных действий (5). Подобный недостаток доверия вредит способности организации развиваться – и может способствовать проявлениям более активной позиции со стороны менеджеров среднего звена.

Но и у высших руководителей есть сомнения в том, что можно найти удачную замену действующим линейным менеджерам. С ними согласно и большинство опрошенных руководителей по работе с персоналом – они признают, что «испытывают трудности с поиском, наймом и развитием менеджеров среднего звена». Это особенно остро проявляется в таких секторах, как технологии, коммунальное хозяйство, государственная служба, здравоохранение и телекоммуникации (6).

Это ведет к нарушениям в нормальной деятельности. В качестве примера можно рассмотреть проблемы понимания причин, по которым проекты терпят неудачу. В восьмидесяти пяти случаях из ста это происходит в силу присутствия одного или нескольких из нижеприведенных факторов.

– «Нереальные планы», то есть планирование без учета фактической ситуации.

– «Самоустранение руководства», то есть руководители не уделяют проекту должного внимания, сил и энергии и не проявляют по его поводу политической воли.

– «Уклонение от ответственности», то есть невыполнение важных элементов проекта без последующей ответственности.

– «Проектная трусость», то есть непризнание наличия проблемы руководством проекта и членами проектной команды в надежде, что это сделает кто-то еще.

– «Групповой провал», то есть функциональные нарушения в части поддержки проекта и неспособность признания своих недостатков (7).

Действительно, на рабочих местах может происходить что-то не то. В хорошие времена можно было бы не обращать внимания на такие недостатки, но в периоды экономических трудностей это становится невозможным. Появляется очевидная потребность в том, чтобы люди брались за исправление ситуации. Высшее руководство должно поощрять это, но так случается не всегда.

Согласно «Руководству менеджера по поощрениям», поведение менеджеров влияет на «рабочие процессы, развитие карьеры и трудовую атмосферу». Там же указано, что менеджеры отвечают за нематериальное поощрение, а также за «руководство и создание необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей» (8). Но, как мы смогли убедиться, высшие руководители часто оказываются неспособными на это. В этих случаях организации терпят крах.

Следует, однако, признать, что менеджеры вовсе не намерены терпеть крах. Исследования показывают, что это происходит по вполне определенным причинам.

– В 80 % случаев это связано с «несовершенством коммуникационных навыков и их неумелым применением».

– В 79 % случаев это связано с «плохими рабочими отношениями и слабыми навыками межличностного общения».

– В 69 % случаев это связано с «несоответствием человека занимаемой должности».

– В 61 % случаев это связано с неудачей в «описании целей и ожиданий персоналу».

– В 56 % случаев это связано с неумением «делегировать и уполномочивать» (9).

Все эти ошибки могут исправляться сильным и умелым лидером. И если это не делается сверху, то должно исходить снизу. В этой книге мы рассмотрим, каким образом сотрудники среднего звена могут использовать свои руководящие полномочия с пользой для себя, своих руководителей и организации в целом.

Часть I. Что нужно, чтобы руководить?

ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО НУЖНО РУКОВОДИТЕЛЮ, требует умения определять потребности организации и роли лидера в их удовлетворении. Человек в роли лидера снизу станет тем, кто поможет руководителю видеть картину в целом, мыслить творчески и действовать во благо коллектива и всей организации.

Шаг 1. Направлять

«Поступки многое могут сказать о человеке».

Пиндар, «Оды» (1)

Мало что из обстоятельств детства и юности предвещало будущее значительной личности. Хотя по рождению она принадлежала к высшему обществу, мать чуралась ее, а алкоголик-отец почти не уделял ей времени. В отличие от матери, она не отличалась красотой, считалась гадким утенком и оставалась в тени на светских мероприятиях. Несмотря на столь тягостное начало жизни, она стала очень влиятельной женщиной, сначала – благодаря супругу, а затем – сама по себе. Неустанно боролась за права бедных и обездоленных, впоследствии активно выступала за мир и была первым постоянным представителем США в Организации Объединенных Наций. Ее звали Элеонора Рузвельт – и ее лидерский стиль дает ясное представление о том, как это делается (2).

Замужество за Франклином Рузвельтом, приходившимся ей пятиюродным кузеном, могло выглядеть как светская обязанность, но на самом деле все обстояло далеко не так. Рузвельт обожал ее – в первую очередь за ум; вдохновил ее раскрыться во всей полноте и стать тем, что в наши дни определяется понятием «абсолютно современная женщина». Еще до замужества, занимаясь благотворительной деятельностью в Нижнем Ист-Сайде на Манхэттене, она убедилась в губительной нищете живших там иммигрантов. Она показала трущобы Франклину, который был шокирован увиденным – и постепенно стал понимать, насколько тяжело сказывается бедность на людях. Их семья, в которой родилось уже пятеро детей, находилась под сильным влиянием Сары, властной матери Франклина. Когда Франклин влюбился в другую женщину и Элеонора предложила ему свободу, Сара категорически возразила, предвидя разрушительные последствия, которые имел бы этот шаг для политической карьеры сына. Однако именно этот семейный разлад, по мнению биографа Элеоноры Дорис Кэрн Гудвин, послужил толчком к ее полному обретению себя.

Несмотря на разрыв, Рузвельты оставались в истинно партнерских отношениях, особенно когда Элеонора помогала восстановлению здоровья Франклина, заболевшего полиомиелитом в 1921 году. Она была не только сиделкой – постепенно стала замещать его на политическом поприще.

Работая совместно с главным советником Франклина по связям с общественностью Луи Хоу, она выдвинулась на авансцену в качестве умелой ведущей, а отчасти и политика – и помогала созданию благоприятного отношения к супругу в политической среде. Она отбросила природную застенчивость и показала себя ярко мыслящей женщиной, помогающей воплощению амбиций мужа.

Когда в 1933 году Франклин стал президентом, Элеонора стала, по меткому выражению, «его ногами». Он научил ее, как можно уловить, чем дышит организация, заглянув за кулисы происходящего. И она занялась именно этим. Ее инспекционные поездки были больше похожи на визиты санитарного врача: она посещала самые темные углы и закоулки. Кроме этого, шесть раз в неделю она писала авторскую газетную колонку – не самое простое дело. Благодаря этому Франклин глубоко проникся идеей борьбы с бедностью, которую он сделал одной из основ своего союза с демократической партией.

Элеонора поддерживала его убежденность в том, что власть должна служить народу; стала своеобразным пропагандистом расовой справедливости, выступая за равноправие цветного населения. Способствовала смелому решению Франклина, позволившему афроамериканцам поступать на армейскую службу и участвовать в боевых действиях, что было невозможно для них с момента окончания Гражданской войны.

Несмотря на ее широкую популярность, было немало тех, кто считал ее обузой, присосавшейся к власти кумушкой. Это отношение особенно проявилось во время войны, когда Элеонора в качестве представителя Красного Креста захотела совершить поездку по зонам боевых действий в Южно-Тихоокеанском регионе. Флотские и военные начальники были этому совершенно не рады, считая, что на фронте нет места женщинам ее статуса. Однако после того как она добилась своего и выехала на фронт с инспекцией госпиталей, в которых находились раненые солдаты, военные резко изменили свое отношение. Они увидели, какое благотворное воздействие оказывают ее посещения на моральное состояние бойцов – и высоко оценили это. Для страдающих солдат, находившихся за тридевять земель от дома, она была частичкой их далекой родины, доброй феей, приносившей покой и радость. Так могла поступать не вельможная персона, а мать, четверо сыновей которой находились на действительной воинской службе.