Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

• Название: Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена
• Автор: Джон Бальдони
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-71100-0

Руководителям среднего звена часто приходится влиять на подчиненных, равных по должности коллег и даже на босса, и очень важно, чтобы это влияние вело к позитивным переменам. Здесь нужна инициативность, твердость, настойчивость, умение убеждать и немалый энтузиазм. Джон Бальдони, один из самых влиятельных экспертов по вопросам лидерства, по версии Leadership Gurus International, рассказывает, как обрести качества, присущие высокоэффективным лидерам. Благодаря его советам вы стремительно подниметесь по карьерной лестнице и взлетите к самым вершинам. Книга научит вас мыслить стратегически, мотивировать на инновации, объединять людей вокруг общей цели, развивать способности своих сотрудников, конструктивно критиковать и получать откровенную обратную связь от подчиненных, корректно оспаривать мнение вышестоящих руководителей и добиваться своего, стойко переносить неудачи и обращать свои беды в победы.

---

Как бы ни была важна критика, бывают моменты, когда следует оставить ее при себе. Например, в кризисных ситуациях – при неудачном запуске производства или неожиданном уходе ключевого сотрудника – не стоит вовлекаться в критику. Лучше найти для этого более удобный момент. Тем не менее, в трудные времена необходимы жесткие действия; руководители нуждаются в том, чтобы в таких ситуациях люди говорили с ними откровенно, даже если этот разговор коснется их собственных недостатков.

Иногда для того, чтобы открыто высказать боссу нечто, отличное от похвал в его адрес, требуется смелость. Считать, что вся ответственность возложена только на высшее руководство – заблуждение. Хотя закон Сарбейнса – Оксли и предусматривает уголовную ответственность за злоупотребления только для топ-менеджеров корпораций, все сотрудники должны разделять с ними задачу предотвращения подобных явлений. Лидерам нужен вклад в общее дело от каждого члена коллектива. Руководители, восприимчивые к критике, не только достигают поставленных целей, но и увеличивают собственные шансы на карьерный рост. Они позиционируют себя в качестве людей, способных делать выводы из допущенных ошибок.

Правильные способы выражать несогласие

Руководителям среднего звена приходится время от времени не соглашаться со своим руководителем – это является составной частью их работы. Возражать правильно – значит вести себя профессионально, неправильно – действовать импульсивно. Иногда все идет не по плану. И что делать в случае, когда вы видите перед собой препятствие в виде собственного босса? Он считает, что нужно делать одно, а вы уверены в другом. Простое решение – согласиться со всем, что предлагает начальник. Но иногда это неразумно. Руководить – значит делать то, что правильно с точки зрения организации, даже если это сулит вам большие трудности. Проблема в том, чтобы избрать правильный образ действий, который не приведет к конфликту с непосредственным руководителем. В этом разделе вы сможете ознакомиться с тактическими приемами и идеями, которые сможете применять в случае разногласий.

Действуйте откровенно. Позвольте боссу высказать его точку зрения первым. Пусть он приведет свои аргументы (он сделает это в любом случае). Сохраняйте спокойствие. Не перебивайте. Задавайте уточняющие вопросы, но не старайтесь вставить свое слово без особой необходимости. Затем, когда босс закончит говорить, спросите, можно ли вам высказать свои соображения. Говорите сжато – и строго по делу. Инициируйте диалог. Внимательно слушайте возражения. Твердо придерживайтесь своих взглядов. Оставьте последнее слово за боссом и дайте понять, что вы примете его решение. Возможно, это будет неприятно, но таким образом вы дадите понять, что идете в общем строю. Кроме того, это откроет путь к дискуссиям в будущем; не исключено, что в некоторых из них победите вы.

Когда надо сообщить боссу, что он не прав, оставьте свое самомнение за порогом кабинета. Ведите себя скромно. Вы – его сотрудник и обязаны действовать наилучшим образом, а это значит – быть честным, даже если правда глаза колет. Существует несколько способов облегчения такого разговора. Если босс раздражается, дышите глубже.

Не стремитесь возражать, если чувствуете, что он злится. Думайте о хорошем. Начните планировать следующие шаги, то есть как вы будете выходить из кабинета – и из ситуации в целом. Если босса понесло, отойдите в сторону и храните спокойствие. Когда все успокоится и напряжение спадет, найдите возможность поговорить. Скажите, что, критикуя вас или ваших коллег, он перегнул палку. Сфокусируйте разговор на действиях, а не на личностях. Покажите себя понимающим человеком. Например: «Я понимаю, что вы не хотели наезжать на Джо, но были очень разозлены и, мне кажется, повели себя неправильно. Если честно, Джо ошибся, но сделал это не специально. Наверное, вам стоило бы поговорить с ним с глазу на глаз и сказать, что он ценный работник».

Согласие на несогласие

Действуйте профессионально. В большинстве случаев разногласий между вами и начальником его точка зрения возобладает. Признать этот факт – не есть признание себя слабой стороной; это значит – проявить организационную зрелость. Кроме того, открывается возможность для диалога в будущем. Дайте понять, что за закрытыми дверями вы можете с чем-то не соглашаться, но ни в коем случае не поставите своего босса в неловкое положение прилюдно. Таким образом, вы покажете, что на вас можно полагаться.

Никогда не идите на компромиссы в вопросах этики и морали. Если босс просит вас сделать нечто незаконное, единственным ответом является твердый отказ. Это трудно сделать в случае, если вы опасаетесь лишиться работы. Тем не менее, лишиться работы лучше, чем получить тюремный срок. Многие люди оказались там, потому что соглашались с махинациями начальника. Твердо стойте за правое дело – это главная черта лидера любого уровня.

Сотрудники нуждаются в открытой и честной обратной связи не меньше, чем боссы. Воспитательная беседа открывает путь к подлинному диалогу. Постройте беседу таким образом, чтобы показать, что вас в большей степени интересует благополучие коллектива, чем свое собственное.

Требуйте соответствия

На днях один мой друг сказал, что теперь он готов применить на практике совет, который я дал ему несколько лет назад – и повторил во время нашей беседы. Совет не представлял собой ничего выдающегося – интересна была реакция моего приятеля: «Ты говоришь мне об этом уже много лет, но именно сейчас это имеет смысл». Это – урок каждому лидеру. Очень многое зависит от способности передать правильное послание в нужное время. Если человеку не интересно или он не видит в полученном послании практической ценности – оно не более чем набор слов. Поэтому руководители, которых волнует то, что они говорят, должны спросить себя, насколько это соответствует ожиданиям.

Никогда нельзя считать, что люди вас понимают, до тех пор, пока вы не потрудились объяснить. Если вы хотите, чтобы люди действовали правильно, нужно научить их на примерах, которые имеют отношение к их работе. Кроме того, надо готовить людей к информации, которую они получат. В качестве руководителя General Electric Джек Уэлч провел корпорацию через три реорганизации. За это время он понял, что одни и те же вещи надо доводить до людей по нескольку раз, поскольку не все бывают одновременно готовы воспринять их. Для кого-то послание представляет практическую ценность, для других – нет. Уэлчу хорошо удавалось не отклоняться от генеральной линии, поэтому он мог обращаться к людям в те моменты, когда они были наиболее восприимчивы (6).

Итак, сообщая нечто важное, руководитель должен подчеркивать актуальность и срочность информации. Вот три вопроса, которые вы можете задать.

Что происходит?

Очень часто менеджеры начинают говорить прежде, чем убеждаются в том, что их слушают. Например, с самого верха может быть спущена директива, предписывающая менеджерам всех уровней собрать своих людей и проинструктировать по определенным вопросам. Нет ничего предосудительного в общих директивах как таковых, но в данном случае наверху не подумали о том, что люди могут быть загружены настолько, что отвлечение на очередное совещание негативно скажется на их работе. И вместо того, чтобы самостоятельно определить наиболее удобные формы доведения информации до сотрудников, менеджер просто исполняет предписанное.

Стоит ли после этого удивляться, что послание не дошло до сотрудников в полной мере? Намного лучше было бы посмотреть на то, что творится во вверенном департаменте и определить более подходящее время, чтобы довести послание до сотрудников. Еще лучше – распределить информацию по небольшим фрагментам и передавать по частям небольшим группам. Конечно, таким образом менеджер добавит себе работы, но при этом обеспечит полноценный контакт с сотрудниками.

Что людям нужно знать сейчас?

Мы живем в эпоху информационных перегрузок: руководство, невзирая на конкретную ситуацию, ежедневно бомбит нас сообщениями. Важна не информация, а знание, которое можно из нее извлечь. На одном производственном предприятии очень гордились своими коммуникациями, которые были частью процесса внутренней организационной перестройки. Но когда людям задали вопрос относительно информации, они ответили, что перегружены ею.

Сотрудники хотели быть в курсе, но не желали попадать под информационный каток. Тогда руководство предприятия задалось вопросом: «А что людям нужно знать, чтобы выполнять свою работу?» – и информационные потоки были перестроены (7). Финансисты стали получать информацию об инвестициях, маркетинг – о тенденциях продаж, производственники – статистику заказов. Каждая функция превращала информацию в знания, которые затем с успехом могла применять в работе.