Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

• Название: Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена
• Автор: Джон Бальдони
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-71100-0

Руководителям среднего звена часто приходится влиять на подчиненных, равных по должности коллег и даже на босса, и очень важно, чтобы это влияние вело к позитивным переменам. Здесь нужна инициативность, твердость, настойчивость, умение убеждать и немалый энтузиазм. Джон Бальдони, один из самых влиятельных экспертов по вопросам лидерства, по версии Leadership Gurus International, рассказывает, как обрести качества, присущие высокоэффективным лидерам. Благодаря его советам вы стремительно подниметесь по карьерной лестнице и взлетите к самым вершинам. Книга научит вас мыслить стратегически, мотивировать на инновации, объединять людей вокруг общей цели, развивать способности своих сотрудников, конструктивно критиковать и получать откровенную обратную связь от подчиненных, корректно оспаривать мнение вышестоящих руководителей и добиваться своего, стойко переносить неудачи и обращать свои беды в победы.

---

Придерживайтесь своих ценностей

У парадоксального мышления есть границы. Возвращаясь к «Медведю» Брайанту, можно вспомнить другой эпизод. Звездный нападающий его команды Джо Немет, ставший впоследствии суперзвездой НФЛ, был так расстроен своей безрезультатной игрой, что выбежал с поля и швырнул свой шлем, который прикатился прямо к ногам Брайанта. Тренер подошел к Немету и приобнял его за плечи. Как пишет в своей книге «Последний тренер» Аллен Барра, со стороны могло показаться, что Брайант по-отечески утешает игрока. Ничего подобного! Брайант крепко сжал плечо Немета и сообщил, что, если такое повторится хотя бы еще раз, он выгонит его из команды. Брайант не терпел в своих командах примадонн (12).

Неожиданные поступки в управлении людьми могут замечательным способом сфокусировать их внимание на важных вещах. Разумно используя фактор неожиданности, руководитель может показать людям, что понимает, что им нужно в данный конкретный момент. Иногда, просто положив руку на плечо человеку, можно добиться многого. Так же несколько хорошо выверенных жестких выражений, адресованных сотруднику в связи с конкретным проступком, способны оказать на него конструктивное воздействие. Вопрос о том, как именно поступить в том или ином случае, всегда решается на основе субъективного мнения. Даже хорошие руководители допускают ошибки, и делают это неоднократно. Но если количество верных решений перевешивает количество неверных, люди держатся за свой коллектив, планы и результаты впечатляют. Вы понимаете, что идете правильным путем.

Стратегическое взаимодействие с коллегами

Наравне с парадоксальным мышлением, хорошую службу менеджерам среднего звена может сослужить общение с коллегами. Несколько лет назад крупная промышленная компания попала в заголовки новостей, когда выяснилось, что у нее скопились огромные запасы ненужного ей сырья – биржевого товара. Цена на этот вид сырья существенно упала, и запасы стоили намного меньше, чем компания заплатила за них. Запасы создавались из лучших побуждений: младший снабженец получил указание скупать товар по выгодной цене. Но снабженцы были совершенно не в курсе того, что ученые придумали новую технологию, применение которой делало ненужным использование этого вида сырья. Это классический пример того, как правая рука не знает, что делает левая. И все произошло только потому, что во внутренних коммуникациях имел место сбой (13).

Одним из способов обеспечить обмен информацией и знаниями на участках, где это особенно важно, является обеспечение горизонтальных связей между коллегами. Хотя мы тратим огромное количество времени и сил на то, чтобы высшее руководство нас услышало, и немного меньше – на то, чтобы проверить, как люди нас понимают, мы меньше занимаемся проверкой достоверности самого сообщения. Маркетологи позаимствовали в среде хип-хопа модное словосочетание street-cred, означающее достоверность или подлинность чего-либо. В организациях о достоверности чего-либо лучше всего могут судить коллеги. Если вы хотите узнать, что в действительности происходит в компании, лучше всего посмотреть, что делается среди групп равных по статусу коллег. В каждой из них существует своя система координат, позволяющая судить о том, насколько достоверна или далека от реальности информация. Такие группы способствуют установлению истины. Без подобного обмена информацией все может остановиться, как в стоп-кадре. Поэтому организациям необходимо уделять максимум внимания развитию такого типа взаимодействий. Вот несколько способов стратегического подхода к этой задаче.

Развивайте цепочки передачи знаний

Поощряйте межфункциональное общение. Это естественным образом происходит в работе на кросс-функциональных проектах, но когда проект завершается, команду распускают – и накопленное общее знание теряется. Но если цепочки взаимодействия сохраняются, происходит постоянный взаимный обмен информацией – как в личном общении, так и в заочной форме.

Назначайте посланцев знаний

Если вы назначите ответственных – назовем их посланцами знаний, – которые будут посещать различные мероприятия и затем рассказывать обо всех новостях, то вы ускорите процесс распространения знаний.

Устраивайте ярмарки знаний

Во многих компаниях существует традиция совместных ланчей различных функциональных блоков, где представители могут обменяться идеями. Поощряйте людей к тому, чтобы они высказывали свои соображения, обеспечьте условия, при которых они могли бы делать это в обстановке непринужденного общения. Как? Организуйте бесплатный обед, возможно, пообещайте номинальные призы за продуктивное участие (например, билеты на спортивные мероприятия или DVD напрокат).

Упростите использование электронных источников

Управление знаниями – область деятельности по организации информационных потоков с распределением их по областям деятельности. Однако зачастую системы управления знаниями становятся настолько мудреными, что использовать их становится практически невозможно. Это не технологическая проблема, а, скорее, управленческий просчет. Данные, которые служат основой информации, должны быть тщательно структурированы, чтобы сотрудники могли извлекать их в любой удобной для себя форме. Это относится к сфере ответственности менеджеров. Если это сделано некачественно, сотрудники будут увязать в данных. Во взаимодействии между коллегами в целях обмена важной информацией о продуктах, процессах и людях могут быть задействованы любые электронные каналы, в том числе почта, Интернет и веб-чаты. Это становится еще одной формой виртуального общения между людьми.

Обеспечьте надежность информации

Во взаимодействии между коллегами может быть существенный недостаток: превращение недомолвок в слухи, а сплетен – в клевету. Поэтому должно существовать непреложное правило: проверяйте свои источники. И среди коллег делать это проще, чем во внешнем мире. Если некто постоянно злословит в адрес всего и вся, степень доверия к нему падает до нуля. Напротив, если вы знаете, что коллега, сообщающий вам нечто, является уважаемым и дельным работником, то его информация наверняка близка к истине.

Тем не менее нельзя доверять единственному источнику информации. Посмотрите на высшее руководство. Почитайте профильную прессу. Понаблюдайте за конкурентами. Если между тем, что вы видите, и тем, что сообщают коллеги, есть существенные различия, нужно исследовать вопрос – и сделать собственный выбор.

Взаимодействие между коллегами – очень важный фактор для тех, перед кем стоит задача произвести позитивные изменения на среднем организационном уровне.

Когда вы сможете получать заслуживающую доверия информацию, можно осуществлять руководство с большей уверенностью в себе. Организации, поощряющие взаимодействие коллег, лучше управляются.

Они в большей степени устойчивы к резким рыночным скачкам и лучше приспособлены к изменениям. Почему? Потому что у работающих в них людей есть то, что нужно для адаптации и реагирования. Это – знания! (14)

Что нужно для того, чтобы мыслить и действовать стратегически

Начальнику нужен человек, способный осмысливать то, что происходит и чего не происходит. Это установка, которой лидеры могут учиться сами и развивать в других. Потратить время на обдумывание предстоящих действий – значит предотвратить возможность попадания в тупик. Многие говорят о том, что сначала надо думать, но далеко не все поступают именно так. Наша культура управления подразумевает первичность действия, поэтому руководители должны настаивать на умственном труде, предшествующем подготовительным мероприятиям.

Чтобы мыслить и действовать стратегически, вам нужно:

– Критически (и стратегически) мыслить.

– Подвергать сомнению неизменность текущего состояния дел.

– Переосмыслять возможности.

– Создавать ударные позиции.

– Ставить под вопрос привычное.

– Выходить за пределы своего рабочего места.

– Превращать информацию в знание.

– Не допускать неясностей.

– Учиться работать с неизвестностью.

– Спокойно принимать неопределенность.

Шаг 3. Умение правильно возражать

«Тяжелый млат судьбы сковал худую речь для вещих уст».

Еврипид, «Электра» (1)

«Здесь налицо неспособность правильно общаться». В свое время актер Пол Ньюман был олицетворением этого высказывания. В фильме «Хладнокровный Люк» эту фразу произносил тюремщик, и она как нельзя лучше подходила к образу вечно несогласного с властью бунтовщика, который Ньюман создавал не только в кино, но и в жизни. Ньюман бунтовал, чтобы сделать окружающую действительность лучше.