Джон Бальдони - Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

• Название: Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена
• Автор: Джон Бальдони
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-699-71100-0

Руководителям среднего звена часто приходится влиять на подчиненных, равных по должности коллег и даже на босса, и очень важно, чтобы это влияние вело к позитивным переменам. Здесь нужна инициативность, твердость, настойчивость, умение убеждать и немалый энтузиазм. Джон Бальдони, один из самых влиятельных экспертов по вопросам лидерства, по версии Leadership Gurus International, рассказывает, как обрести качества, присущие высокоэффективным лидерам. Благодаря его советам вы стремительно подниметесь по карьерной лестнице и взлетите к самым вершинам. Книга научит вас мыслить стратегически, мотивировать на инновации, объединять людей вокруг общей цели, развивать способности своих сотрудников, конструктивно критиковать и получать откровенную обратную связь от подчиненных, корректно оспаривать мнение вышестоящих руководителей и добиваться своего, стойко переносить неудачи и обращать свои беды в победы.

---

И после смерти Франклина она была одной из тех, кто активно содействовал принятию Всеобщей декларации прав человека – одного из основополагающих документов мировой истории. Она говорила:

«В конце концов, где истоки всеобщих прав человека? В незаметных, близких к домашнему очагу местах – таких небольших и таких близких, что их нельзя разглядеть на карте мира. И тем не менее, они составляют мир отдельно взятого человека – его родной район, школа или университет, в котором он учится, завод, ферма или учреждение, где он работает… Без согласованных гражданских действий, направленных на то, чтобы защищать их право на свой дом, напрасно ждать прогресса от всего человечества» (3).

Эти слова – основа философии каждого лидера, стремящегося к переменам. Они означают, что для успеха любых изменений надо мыслить масштабно, но при этом действовать так, чтобы люди ощущали это. Несомненно, Элеонора поступала именно так – и у нее это получалось.

Чему может научить опыт Элеоноры Рузвельт руководителей среднего звена:

– Знайте свою миссию, т. е. то, что вам нужно делать.

– Знайте, как приложить силы к выполнению своей миссии.

– Знайте свой предмет.

* * *

Элеонора Рузвельт принадлежала к привилегированной части общества, но использовала это не для того, чтобы повелевать, а для того, чтобы воздействовать. Руководство снизу начинается именно с этого. Элеонора показала, что значит – действовать через других; в этом – суть руководства снизу. Помимо того, она была энергична, а энергия дает задор, желание добиваться результатов – качества, абсолютно необходимые лидеру.

Заряжайтесь!

Речь идет о внутренней энергии, которая особенно важна для тех, кто стремится направлять усилия своего босса и коллег. Чтобы оставаться энергичным, нужно понимать, откуда берется энергия и как ее можно использовать. Энергичный лидер – тот, кто заметен; тот, к кому прислушиваются окружающие.

Откуда берется энергия

Что в работе радует вас? Возможность совместных действий? Выработка новых идей? Управление коллективом? Решение проблем? Напряжение всех сил ради достижения великой цели? Все это – по отдельности или вместе взятое – может служить источником вашей энергии. Нужно определить, что именно вселяет в вас энтузиазм, и черпать оттуда силы. Например, если вы любите проектную работу, но занимаетесь административной рутиной, вы попали не туда. Так же будут обстоять дела, если вы предпочитаете размеренный ход вещей, но вынуждены гасить один пожар за другим. Безусловно, в каждой работе присутствует определенная степень разнообразия, но если вы проводите большую часть времени не за тем, что нравится, вы явно занимаетесь не своим делом.

Как можно использовать свою энергию

Энергия движет вами и позволяет выполнять то, что нужно выполнить. Энергия лидеров обладает собственной аурой, светом, влекущим других. Она притягивает людей. Экстраверты – люди, черпающие энергию в окружающих – направляют ее на решение задач, которые требуют участия других людей. Интраверты, то есть люди, черпающие энергию в собственных делах, должны находить способы делиться ею с окружающими. Например, успешные руководители коллективов разработчиков (часто интраверты по натуре) являются энтузиастами в работе: их азарт превращается в энергию, подпитывающую весь коллектив. Они не принадлежат к вечно восторженным персонажам, но являют пример лидеров, способных воплощать свою энергию в работе и передавать ее коллективу.

Знать пределы своей энергии

Недавно я прочитал об одном ответственном человеке, который рассказывал, что всегда старается сосредоточенно работать в течение всего дня – до тех пор, пока не почувствует, что больше не в состоянии. Такой режим является прямым путем к постепенному разрушению организма. Невзирая на все благие намерения, время от времени нужно останавливаться и делать глубокий вдох. Безостановочная работа ведет к ограниченности мышления и снижению результативности. Продуктивность падает, поскольку невозможно постоянно поддерживать высокий темп, и те же задачи потребуют от вас большего времени на решение. Посмотрите на известного гольфиста Тайгера Вудса: в серьезных турнирах он работает на победу, но крайне редко участвует в двух серьезных турнирах подряд. В остальное время спортсмен совершенствуется в мастерстве, ведет свой бизнес и занимается благотворительностью, а также уделяет время семье и удовольствиям. Такая модель поведения характерна и для успешных руководителей, с которыми мне доводилось работать: они с головой уходят в упорную работу, но не забывают при этом о семье и общественной деятельности – и всегда настаивают на соблюдении времени отдыха.

Думать как босс

С течением времени любая, даже самая интересная работа может наскучить. Поэтому важно понимать, где находится запас энергии и как можно его периодически пополнять. Поддерживать работоспособность коллектива и самого себя абсолютно необходимо для выполнения конкретной задачи и благосостояния организации.

Быть рядом

Зачастую тем, кто находится в середине цепочки менеджмента, необходимо проявлять бдительность в отношении происходящего в организации. Надо держать ухо востро. На самом деле это непросто. Рабочие графики менеджеров среднего звена забиты совещаниями, авиаперелетами, ужинами, обедами. Нужно прикладывать большие усилия, чтобы вырваться из мертвой хватки рабочего графика.

Быть заметным

Менеджеры «на мостике» приобретают умение обходить заторы. Однако проблема в том, что часто их видение ограничено. Чтобы почувствовать пульс организации, надо ходить по коридорам, обедать в столовой и быть в курсе событий. Сотрудники, хорошо знающие своих начальников, в большей степени склонны делиться с ними своими мыслями.

Быть любознательным

Просто общаться с людьми недостаточно. Узнавайте, над чем люди работают и как они с этим справляются. Спрашивайте мнение заказчиков о ваших товарах и услугах. Предлагайте идеи и получайте обратную связь. Любознательный менеджер находится на одной волне со своей организацией.

Убеждайте

Лидерство зависит от убедительности. Нужно дать людям основание поверить в то, за что вы боретесь. Политики делают это публично, корпоративные деятели – за закрытыми дверями. Они представляют свои соображения, за которыми стоит их организация, в надежде, что люди будут им следовать.

Политики проходят через испытание выборами; корпоративных деятелей оценивают по результатам на рынках капитала. Задача и тех, и других состоит в представлении своих идей наиболее убедительным образом, позволяющим людям не только поверить, но и воплотить их в жизнь.

Чтобы продать свою идею, эффективные руководители используют весь классический арсенал методов убеждения. Сценарии их действий должны стать поучительными примерами для любого, кто хочет донести до сознания людей свое видение ситуации.

Знать, что происходит

В представлении новой идеи критически важной является точность. Предлагая новый продукт, процесс или услугу, вы должны знать, какую пользу это принесет компании с финансовой точки зрения (увеличит прибыль) и с точки зрения ее деятельности в целом (улучшит условия труда).

Не забывайте учитывать конкуренцию. Компании и идеи не находятся в вакууме.

Представить великую идею

Амбиции – важная часть лидерства. Президенты учились масштабному мышлению у Теодора Рузвельта: широкая улыбка, высокие слова, большая дубинка и крупные достижения. Под руководством Рузвельта страна выдвинулась в первые ряды мировой политики – и с тех пор никогда не уходила на второй план. Руководители, стремящиеся к изменениям, должны мыслить так же масштабно и действовать так, будто они вполне способны справиться с задачей. Что и как они говорят, определяет реакцию на их речи. Предприниматели – от Генри Форда до Билла Гейтса и от Сэма Уолтона до Говарда Шульца – воплотили свое видение в продукты, завладевшие умами широких народных масс.

Продать великую идею

Очень модно задирать нос перед продающим персоналом, а ведь далеко не каждый умеет продавать! Продажи требуют веры в идею и готовность воплотить ее в жизнь. Сэр Ричард Брэнсон – мэтр продаж: он превратил музыкальный лейбл в бизнес-империю. Кто бы поверил, что школьник-недоучка, страдающий дефектом речи, станет одним из наиболее успешных в мире предпринимателей в индустрии развлечений и путешествий? Брэнсону это удалось, потому что он масштабно мыслит и осуществляет еще более масштабные продажи, в процессе которых убеждает окружающих присоединяться к компании.