Евгений Смолокуров - Директ-маркетинг. Как развить бизнес с минимальными затратами

• Название: Директ-маркетинг. Как развить бизнес с минимальными затратами
• Автор: Евгений Смолокуров
• Жанр: Управление, подбор персонала

Что такое директ-маркетинг? Не зная наверняка, вы попробуете просто перевести этот термин с английского. Это «прямой маркетинг». Почему прямой?

Все дело в том, что директ-маркетинг основан именно на прямой коммуникации именно с вашим клиентом. В отличие от рекламы, которая обращается ко всем без разбора.

Директ-маркетинг не только упрощает процесс приобретения товаров, но и позволяет доносить рекламные сообщения до узкой и, следовательно, дружественной вам группы потенциальных потребителей.

Директ-маркетинг обладает очевидными преимуществами:

• Точный охват потенциальных потребителей.

• Индивидуализация сообщений.

• Быстрый сбыт.

• Возможность измерения затрат.

• Применение баз данных.

Несмотря на неоспоримые преимущества, книг по директ-маркетингу, – как переводных так отечественных, – было выпущено не так много, а в продаже находится и того меньше.

Авторы простым и доступным языком попытались донести до широкой аудитории важнейшие инструменты и преимущества директ-маркетинга.

Цель книги помочь как начинающим предпринимателям, так и успешным фирмам, решить самую главную проблему – быстро привлечь клиентов с минимальными затратами.

В книге приводятся реальные примеры из собственного многолетнего опыта авторов в области маркетинга и продаж. Из книги вы узнаете:

– как разработать одноступенчатую кампанию директ-маркетинга,

– как разработать многоступенчатую кампанию директ-маркетинга,

– как сформировать клиентскую базу простейшими средствами.

Уверены что, если вы примените хотя бы малую часть тех инструментов и знаний, которые даны в этой книге, то:

– во-первых, вы сэкономите деньги или не выбросите их просто на ветер,

– во-вторых, вы сможете четко посчитать, в какую сумму вам обходится ваш клиент,

– в-третьих, вы можете самую главную часть своего бизнеса носить у себя в кармане.

Книга адресована тем, кто хочет снизить затраты на рекламу и маркетинг, точно узнать цену нового клиента и получить многократно проверенные авторами инструменты привлечения клиентов с минимальными затратами.

---

рекламной кампании?

– Сколько клиентов к нам придет?

– На сколько, в итоге, увеличатся продажи?

– И, самое главное, дополнительная прибыль?

При этом необходимо исключить субъективные факторы, которые могут повлиять на рост продаж.

Например, в свое время в России правительство решило изменить систему продажи алкоголя. Начали издеваться над производителями алкоголя и вводить акцизные марки – все лето розничная торговля не понимала, как продавать импортный алкоголь. Спиртными напитками нельзя было торговать, т. к. марок вовремя никому не дали.

В результате никто не понес никакой ответственности, как это часто бывает в нашей стране. Но в результате подпрыгнули продажи пива. Потому что в продаже было меньше алкоголя, и люди покупали больше пива.

Получается, что те, кто рекламировал пиво, могли отнести это на свой счет?

Нет! Это был просто «идиотизм» чиновников. Но это был субъективный фактор, который повлиял на продажу товара.

Как мы можем удалить все эти факторы. Нам всегда говорят: «Давайте посмотрим, как после данной компании увеличились продажи, и прибыль отнесем к затратам?».

Вставка

Давайте не посмотрим, а СПРОГНОЗИРУЕМ.

Меня не интересует, что будет ПОСЛЕ.

Меня интересует, что будет ДО.

Может быть без этой рекламной кампании, продажи и так выросли бы на 10 %. Зачем тогда ее вообще проводить? Так будет думать здравомыслящий руководитель компании и будет совершенно прав. Давать рекламу ради рекламы не стоит.

Конечно, если мы вспомним фильм «Дженерейшен Пи», то в 90-е годы многие крупные компании так и делали. Они вкладывались в производство безумных роликов лишь бы показать, что они могут инвестировать крупную сумму денег, а значит, они на плаву, и с ними надо иметь дело.

Здесь мы говорим о нормальном бизнесе и тех рекламных инструментах, которые действительно помогут развиваться нашему бизнесу, приводить новых клиентов и увеличивать продажи.

Если говорить об эффективности, то нет ни одной нормальной формулы, по которой можно предварительно посчитать эффективность рекламной кампании.

Об этом все стыдливо умалчивают, потому что никто толком не может просчитать и сказать клиенту, что завтра у него точно увеличится количество клиентов на определенную величину.

Третья проблема «самоуверенность руководителей компаний».

Следующей проблемой является самоуверенность руководителей компаний.

Я общался с ними и в качестве консультанта, и в качестве директора по маркетингу, но ответ всегда был один: «Что ты меня учишь?! Я в маркетинге все знаю».

Конечно, если взять фильм – «Formula 51» или «The 51st State» 51», то там даже бандиты говорят про маркетинг при продаже наркотиков. Но, тем не менее, все эти познания заканчиваются на 5 словах, и никто ничего не хочет делать.

Руководитель не хочет брать в штат полноценных специалистов, – это ведь дорого. Фирме необходимы не просто специалисты по общему маркетингу, а узконаправленные профессионалы в своей области.

Все дело в том, что маркетинг сегодня распался на массу направлений, которые в свою очередь разделились на свои отдельные специализации, и в них есть отличные специалисты.

Но, во-первых, их нужно набирать и увеличить отдел.

А, во-вторых, любой специалист стоит денег и если ему их не платить, то он, либо ничего не будет делать, либо сбежит в ту компанию, где по достоинству оценят его знания и усилия.

А в нашей стране, когда наступает кризис, то в первую очередь «чистят» сервисные отделы, службу рекламы и маркетинга. То же самое сейчас будет происходить со всеми нашими компаниями – будут резаться рекламные бюджеты, а потом будут спрашивать:

«Ой, а почему же продажи рушатся?». А как же они не будут рушиться, если никто не занимается привлечением клиентов.

Как раз здесь мы переходим к следующему вопросу.

Четвертая проблема «потеря клиентов».

В определенный момент компании начинают терять своих клиентов. Этой очень серьезной проблеме катастрофически мало уделяется времени и усилий в любой компании.

Всем мало-мальски образованным руководителям в области маркетинга, продаж и управления известна формула, что новый клиент обходится в 5 раз дороже старого.

Потеря клиентов процесс неизбежный и это нужно понимать. Другое дело надо понимать: кого теряем, в каких количествах и в каких %. Ведь никто не отменял правило Парето, в котором говорится, что 20 % клиентов дают 80 % прибыли.

Поэтому если компания теряет 1 клиента из этих 20 %, то это плохо. А если потеряет несколько клиентов из тех 80 %, которые дают всего лишь 20 % прибыли, то это надо проанализировать, но трагедии из этого делать не стоит.

Ключевые клиенты. Радость и боль. Кейс из жизни.

Сегодня в любой компании есть менеджер по ключевым клиентам (Key Account Manager) или, как мы говорим, КАМ. Это наиболее профессиональные менеджеры или руководители отдела продаж.

Эти менеджеры работают именно с ключевыми клиентами, потому что им требуется особое и повышенное внимание. Иногда их буквально «облизывают», иногда они сами этого требуют, переходя всяческие нормы.

Здесь возникает другая проблема – ключевые клиенты пытаются поставить на колени поставщика, требуя увеличения отсрочки по платежам или объема кредитования, а иногда, вообще, заявляют, что им нужен неограниченный объем.

И где эта грань, за которой мы должны остановиться? С одной стороны, он начинает шантажировать компанию тем, что может уйти к конкуренту, а с другой стороны руководство компании должно четко понимать, что может произойти, если вдруг завтра у этого клиента наступят проблемы в бизнесе. Ведь там зависнет огромная сумма денег.

Сегодня в банке «Таврический» существуют проблемы. Самым крупным клиентом и одним из учредителей был Минэнерго, у которого по разным оценкам там «зависло» 15 млрд. рублей. Вот яркий пример.

Такие случаи будут возникать постоянно. Каждый предприниматель должен регулярно оценивать своих клиентов и при этом понимать – он их теряет или нормально с ними работает.

Мне пришлось работать в разных компаниях. Например, в федеральной компании «Термекс» было заведено за правило, когда топ-менеджеры раз в год должны были объезжать все регионы и общаться с руководителями и владельцами бизнеса крупнейших компаний.

Это было совершенно правильно, потому что, только зная лично руководителей компаний, генеральных директоров, вы всегда будете противостоять тому, что нечистоплотный менеджер, завтра, уволившись, уведет куда-то ваших клиентов.

Когда, я только пришел в эту компанию, то в городе Мурманск произошел такой случай. Мы чуть не потеряли очень крупного клиента. Таких клиентов во всей Мурманской области у нас было всего три.

В фирму пришла новая сотрудница, которая была менеджером по этому региону. В компании были перебои с ассортиментом. Наступал сезон, и клиенты требовали все большего и большего ассортимента.

Когда она начала знакомиться с новым клиентом по телефону и предлагать ему сделать заявку, он практически ее «послал».

Руководитель мурманской фирмы был ярым противником женского пола и считал, что женщины не могут работать менеджерами. Второй проблемой было то, что недавно ушел тот менеджер, с которым у них сложились давние и очень хорошие отношения.

Я в тот момент только пришел в компанию после окончания бизнес-школы. Может быть, чтобы проверить меня на вшивость, или чтобы поддержать эту сотрудницу, руководством было принято решение бросить меня в бой. Мне нужно было доказать, что я действительно настолько крут, как озвучил это при приходе в компанию.

Когда, я в первый раз позвонил этому руководителю из Мурманска, то услышал ответ: «Ты вообще, чего сюда звонишь?»

Я проглотил эту фразу и ответил, что собираюсь приехать в Мурманск, чтобы лично познакомится с ним.

Но на самом деле у меня была другая цель. Мне необходимо было оперативно развернуть сервисную сеть во всем регионе. Но для того, чтобы повысить его статус, я заявил, что собираюсь с ним встречаться.

Когда я начал собирать информацию на этого клиента, то оказалось, что вся база клиентов в фирме существует в каком-то непонятном виде. На тот момент ее практически не было, т. е. существовали какие-то данные руководителей, контакты первого-второго лица и все.

Данные писались в тетрадках менеджеров. Но менеджер мог уволиться и уйти, забрав с собой записи, и фирме ничего бы не осталось.

Тогда я забил тревогу в компании и заявил руководителю отдела продаж, что нужно срочно хотя бы в Excel – файле сформировать базу.

Мною был разработан шаблон базы и инструкция по ее заполнению. Руководитель отдела продаж передал подчиненным менеджерам мою просьбу о том, что необходимо начинать заполнять эту базу. Причем они восприняли это с очень большой неохотой и смотрели на меня как на новое зло, свалившееся на них.