Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition

• Название: Построение отдела продаж. Ultimate Edition
• Автор: Константин Бакшт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-01500-4

Эта книга – самая популярная из всех книг Константина Бакшта, который входит в тройку самых читаемых российских авторов деловой литературы. В ее основу положен колоссальный опыт Константина Бакшта и десятков экспертов его компании по построению отделов продаж. Это – сотни проектов по всей России, от Москвы и Калининграда до Владивостока. А также на Украине, в Казахстане, Беларуси, Молдове, Армении и в странах Балтии. Все самое ценное из огромного практического опыта структурировано, упорядочено и изложено в этом издании, чтобы Вы могли воспользоваться технологиями Константина Бакшта для построения и развития отдела продаж Вашей компании и роста Ваших доходов.

Принципиальное отличие нового издания от предыдущих – то, что под одной обложкой собраны ключевые разделы двух книг – «Построение отдела продаж» и «Боевые команды продаж». Все они переработаны, дополнены и актуализированы по состоянию на 2015 год.

Издание адресовано руководителям компаний, владельцам бизнеса и тем, кто только собирается создать свой бизнес. А также будет полезно всем, кто задумывается о карьерном росте и хочет стать профессиональным руководителем продаж.

---

Как эффективно набирать сотрудников: набор кадров как пошаговая технология

Рассмотрим конкурс по набору кадров как пошаговую технологию. Конкурс – это поэтапный бизнес-процесс. Причем эффективность и результативность конкурса на каждом этапе можно и нужно объективно контролировать.

Начнем с того, что в соответствии с первым принципом эффективного отбора кадров с открытого рынка труда подходящих кадров НЕТ. Не стоит рассчитывать, что на рынке труда в нужный момент будет хотя бы один человек, полностью подходящий для работы в нашей Компании на интересующей нас позиции. В лучшем случае мы можем отобрать и принять на работу сотрудников с потенциалом. Из которых мы впоследствии своими усилиями будем делать нужных нам профессионалов.

А это означает, что без эффективной программы адаптации и дальнейшей профподготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. И вообще, самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду – первые дни и особенно первые часы их работы в нашей Компании. Если мы не будем уделять им внимание, когда они только начинают у нас работать, то они уйдут от нас быстрее, чем мы успеем опомниться. Получается, что лучше вообще не проводить конкурс, чем провести его и предоставить новичков собственной судьбе.

Следовательно, в первую очередь мы должны спланировать, кто именно из наших руководителей и опытных сотрудников будет проводить адаптацию новичков. Как они это будут делать и когда они смогут выделить для этого время. Учтите: тем, кто проводит адаптацию новичков, придется оторвать время на ее проведение от своих, безусловно, важных дел. Пока мы не спланируем, кто, когда и как будет проводить адаптацию, – нет смысла запускать конкурс.

Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору менеджеров по продажам с открытого рынка труда.

1. Определяем, сколько менеджеров по продажам мы хотим набрать.

2. Решаем, кто из сотрудников нашей Компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов на весь период сбора резюме и проведения отбора.

3. Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале.

4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора и еще неделя до второго, дуплетного, отбора, планируем даты конкурса. Назначаем даты конкурсных отборов, предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.

5. Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернете. При необходимости готовим блоки вакансий, размещаем их в газетах по трудоустройству. Если необходимо – задействуем другие каналы (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений – от вузов до остановок транспорта и т. д.).

6. Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме, чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно и наши контрагенты нас не подвели.

7. Уполномоченные сотрудники Компании (минимум два-три специально подготовленных и обученных человека) эффективно отвечают на звонки и письма соискателей, обеспечивая приход резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в нашу Компанию.

8. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. При необходимости проводятся шаги по усилению конкурса дополнительными резюме. Отбирается нужное количество наиболее интересных нам резюме для приглашения соискателей.

9. Уполномоченные сотрудники приглашают соискателей на собеседование. Их задача – чтобы отсев соискателей на этапе приглашения не превышал планового уровня. И чтобы в итоге на наш многоэтапный конкурсный отбор в одно и то же время в одно и то же место пришло значительное количество целевых для нас соискателей.

10. Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий. В процессе конкурсного отбора:

1) на первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, мы отсеиваем подавляющее большинство малоинтересных для нас соискателей;

2) на следующих этапах конкурса оставленные нами после первого этапа соискатели подвергаются тщательному отбору и анализу. Мы обязательно проверяем каждого из них в практических заданиях. Затем идут расширенные собеседования, ответы на вопросы, анализ анкет;

3) в итоге мы вербуем отобранных нами соискателей на работу в нашу Компанию.

11. Когда новые сотрудники выходят на работу в нашу Компанию, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл прозвонить их предыдущие места работы по резюме и по трудовой – как рекомендателей, так и других сотрудников тех же Компаний. Чтобы по возможности снизить риски приема в нашу команду проблемного сотрудника. Также мы проводим анализ: что у нас получилось хорошо с данным набором кадров, что можно было бы сделать лучше. И как мы можем усовершенствовать нашу технологию набора кадров.

12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный конкурсный отбор – дуплет. Последовательность действий та же, что и при первом конкурсном отборе. От отбора резюме и приглашения соискателей на конкурс – до адаптации и проверки предыдущих рабочих мест соискателей.

Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе конкурса, пойдем от интересующего нас финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального набора кадров, «набираем в два раза больше», в финале конкурса нам нужно завербовать нескольких соискателей. Если нам нужен один сотрудник – вербовать нужно минимум двоих. Если три – минимум шестерых.

В любом случае нам нужно завербовать (сразу или с учетом «резервного» списка) сразу несколько достаточно перспективных кандидатов. Для этого мы должны обеспечить на своем конкурсе выбор из достаточно значительного количества соискателей. Желательно – более или менее профильных, интересных и адекватных. Сколько же соискателей должно прийти на каждый наш конкурсный отбор?

• Если на конкурс придет менее пяти соискателей – такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований. Вероятность, что Вам удастся принять на работу хотя бы одного интересного и перспективного сотрудника, невелика.

• От пяти до девяти соискателей – средненький конкурс. Нужны большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить от такого конкурса хороший результат.

• От 10 до 14 – хороший конкурс. Вероятность найма хороших, перспективных сотрудников велика. Главное – не делать грубых ошибок при проведении конкурса.

• От 15 до 19 – отличный конкурс. Ситуация работает на Вас, соискатели значительно более заинтересованы в работе у Вас, а их запросы становятся более адекватными.

• Если к Вам на конкурс придет 20 и более соискателей – Вы можете делать с ними все, что Вам потребуется!

С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время конкурса, на который одновременно пришли 50 соискателей. И практически невозможно – если пришли 60 человек или больше. На таких конкурсах обычно идет неконтролируемый отсев соискателей. Значительная часть участников уходит с конкурса по собственной инициативе. В том числе те, которые могли бы быть вполне интересны Вам в качестве сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько конкурсов с меньшим количеством участников. Лучше всего – от 20 до 45 участников на конкурсе, если нужно нанять одного-двух сотрудников. Или несколько конкурсов по 20–30 участников в каждом, если нужно отобрать и принять на работу значительное количество сотрудников.

Если мы проводим конкурс по рекомендуемой мной технологии в четыре этапа, используя ассессмент-центр для отбора соискателей, сколько времени должен проходить такой многоэтапный отбор?

• Если Вы провели все четыре этапа конкурса за время от 2,5 до 4,5 часа – это отличный показатель! Разумеется, при условии, что Вы как следует рассмотрели всех интересных соискателей. И успешно завербовали нужное Вам количество новых сотрудников. Торопиться с проведением конкурса и в итоге его запороть – это, согласитесь, не лучший результат!

• От 4,5 до 5,5 часа на проведение четырех этапов конкурсного отбора – нормальный, средний хронометраж. При проведении конкурса с участием 15–20 соискателей уложиться в это время не так сложно. И Вы имеете все возможности для успешной вербовки.

• От 5,5 до 6,5 часа на конкурс – так себе. Сколько бы соискателей ни пришло на конкурс в начале (если их не более 50), такое большое время на проведение конкурса вряд ли оправданно. Скорее всего, Вы сами затягиваете проведение конкурса. Плюс даете некоторым болтливым соискателям еще потянуть время. Результат конкурса, скорее всего, будет хуже, чем если бы Вы уложились в пять часов.