Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition

• Название: Построение отдела продаж. Ultimate Edition
• Автор: Константин Бакшт
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-496-01500-4

Эта книга – самая популярная из всех книг Константина Бакшта, который входит в тройку самых читаемых российских авторов деловой литературы. В ее основу положен колоссальный опыт Константина Бакшта и десятков экспертов его компании по построению отделов продаж. Это – сотни проектов по всей России, от Москвы и Калининграда до Владивостока. А также на Украине, в Казахстане, Беларуси, Молдове, Армении и в странах Балтии. Все самое ценное из огромного практического опыта структурировано, упорядочено и изложено в этом издании, чтобы Вы могли воспользоваться технологиями Константина Бакшта для построения и развития отдела продаж Вашей компании и роста Ваших доходов.

Принципиальное отличие нового издания от предыдущих – то, что под одной обложкой собраны ключевые разделы двух книг – «Построение отдела продаж» и «Боевые команды продаж». Все они переработаны, дополнены и актуализированы по состоянию на 2015 год.

Издание адресовано руководителям компаний, владельцам бизнеса и тем, кто только собирается создать свой бизнес. А также будет полезно всем, кто задумывается о карьерном росте и хочет стать профессиональным руководителем продаж.

---

Если Вы собираетесь сделать предложение на серьезную сумму, сам факт принятия такого предложения и выделения соответствующего финансирования усиливает ту фракцию, которая его продвигала. Именно поэтому Вам нужно правильно выбрать с самого начала, через каких ключевых лиц продвигать свое предложение. Скорее всего, эти ключевые лица входят в ту или иную фракцию. Вполне возможно, что Ваше предложение будет поддержано другими сотрудниками из той фракции, в которую входит продвигающее Ваше предложение ключевое лицо. Зато ему могут препятствовать ключевые лица из других фракций, враждебных данной. Вы сильно рискуете, если Ваше предложение продвигают сотрудники фракции, позиции которой на данный момент слабы. Ключевые лица более сильных конкурирующих фракций могут зарубить Ваше предложение на корню. Лично против Вас они ничего не имеют. Но Вам от этого не легче.

Иногда, чтобы успешно продвигать свое предложение в подобной ситуации, Вам приходится играть «своего среди чужих, чужого среди своих». Внешне Вы показательно поддерживаете нейтралитет. А с глазу на глаз всячески показываете представителям сразу нескольких враждующих фракций, что Вы, конечно же, их человек.

Не менее важно, каковы отношения ключевых лиц с Вами и Вашими коллегами. Если Ваш менеджер по продажам неприятен ключевому лицу, с которым он ведет переговоры, – сделки Вам не видать как своих ушей. С другой стороны, хорошие отношения и личная симпатия между Клиентом и коммерсантом сильно способствуют успеху переговоров.

Если переговоры не продвигаются из-за негативного отношения Клиента к Вашим сотрудникам, можно применить прием «замена менеджера на Клиенте».

ПРИМЕР

Одна моя знакомая организация, занимающаяся лицензионным компьютерным обучением, пыталась склонить к сотрудничеству крупное предприятие из структуры «Газпрома». Решение вопроса упиралось в одного из руководителей средней руки организации-заказчика. Именно он принимал решение о том, какие программы обучения заказывать, и представлял предложения на рассмотрение высшему руководству. По своему характеру он был «мерзким запрещалой». На коммерческие предложения он смотрел с таким выражением лица, как будто ему принесли редкую гадость. А на принесшего это предложение коммерсанта – с явным неудовольствием.

Сначала с ним пробовала выстроить отношения коммерческая директриса. Яркая, привлекательная, умная, одна из сильнейших известных мне переговорщиков. Полгода усилий, результат – ноль.

Клиента передают начальнику отдела продаж. Мужик лет сорока, серьезный, строгий, аналитического склада ума. Прекрасно знает специфику. Очень опытный. Еще полгода переговоров, результат – ноль.

Клиента передают одной из опытных сотрудниц отдела продаж. Возраст – чуть за тридцать, рыжеволосая, очень активная, в высшей степени корыстная. Еще девять месяцев переговоров, результат – ноль. Клиента помещают в «резерв».

Еще через два месяца на работу в отдел продаж приходит новая сотрудница. Молодая девчонка, которая до этого работала в той же Компании секретарем. Ей составляют начальную клиентскую базу. В числе прочих Клиентов в ее базу попадает тот самый «гиблый» Клиент.

На второй месяц ее работы с этим Клиентом начались продажи компьютерных курсов. И сразу – в крупных объемах.

Лично мне кажется, что у данного Клиента было инстинктивное отторжение всех коммерсантов. А молодая девчонка этого отторжения не вызывала. Возможно, по отношению к ней у него сработало что-то вроде отцовского рефлекса. ∆

Говорят, что эффективнее всего продажи идут у прирожденных коммерсантов. На самом деле тут все не так просто. Каждый переговорщик, как и любой человек, относится к тому или другому психотипу личности. Действительно, одни психотипы больше способствуют успеху в продажах, чем другие. Но здесь нет абсолютных плюсов или минусов – нужно сообразовываться с ситуацией.

Например, «целеустремленные» коммерсанты могут быть весьма эффективны в переговорах с «целеустремленными» или «властными» Клиентами. А вот чтобы успешно вести переговоры с «предусмотрительными» Клиентами, «целеустремленным» нужно серьезно тренироваться и корректировать свой стиль продаж. Многие «целеустремленные» так и не могут научиться договариваться с «предусмотрительными» Клиентами. В таком случае имеет смысл передавать таких Клиентов «властному-имиджевому» коммерсанту-коллеге, у которого шансов договориться с «предусмотрительным» Клиентом все же больше.

«Властные-имиджевые» коммерсанты хорошо продают разные пафосные, стильные, имиджевые, VIP товары и услуги. Они – те, кого Блейр Сингер в своей книге «Собаки продаж» называет «пуделями». С продажей каких-то других, непафосных и не особо имиджевых товаров и услуг у «властных-имиджевых» могут возникнуть серьезные трудности.

Считается, что «дружественные» коммерсанты – это коммерсанты от Бога. Оказывается, это верно далеко не всегда. Их конек – перетащить к себе Клиента, который по-любому покупает нечто, и нужно, чтобы он покупал это нечто у Вас. То есть, допустим, он по-любому покупает металлопрокат тоннами. Вопрос о том, покупать или нет, у него не стоит. Вопрос только в том, у кого купить. Вот тут «дружественный» коммерсант очень эффектно может перетянуть Клиента на свою сторону.

Слабое место «дружественных» коммерсантов – когда нужно предложить Клиенту что-то, что он может купить, а может и не купить. Что-то новое, что-то связанное с развитием и инвестициями. Например, предложить Клиенту приобрести новую производственную линию или построить ему систему финансового менеджмента. В таких продажах самое главное – привести Клиента к принятию решения. «Дружественный» коммерсант на это патологически не способен. Заставить Клиента что-то сделать он просто не в состоянии. И в подобных продажах он смотрится очень бледно.

Зато почти нет сомнений, что практически в любых продажах самый худший тип коммерсанта – «властный-доминирующий».

Исходя из всего этого, имеет смысл отслеживать типажи коммерсантов Вашей команды еще на этапе отбора сотрудников. У нас есть специальный комплект анкет, который позволяет с высокой точностью определить, к какому типажу относится каждый из соискателей и чего от них можно ждать. Лучше, проверив это, сразу принять в команду более подходящих сотрудников, чем потом долго и бесполезно мучиться с неподходящими. О том, как бесплатно получить от нас этот комплект анкет, будет сказано в одной из следующих глав этой книги.

Итак, Вы полностью выявили круг лиц, принимающих решения. Теперь Вам необходимо встретиться с каждым из них, познакомиться, установить личный контакт.

После этого необходимо прощупать, какие потребности у Компании, с точки зрения данного ключевого лица, могут быть в том, что Вы можете предложить. У каждого из ключевых лиц может быть своя точка зрения относительно того, что нужно Компании. У разных ключевых лиц эти точки зрения могут сильно не совпадать. В этом одна из основных сложностей продаж крупным корпоративным Заказчикам. Если ключевые лица не могут договориться между собой о том, что нужно их Компании, не пройдет ни одно предложение. В этом и заключается одна из важных целей второго этапа переговоров. Выясняя точки зрения различных ключевых лиц и согласовывая с ними свои предложения, Вы должны привести их точки зрения к общему знаменателю. Только тогда можно переходить к третьему этапу и «дожимать» сделку.

Но интересы Компании – это еще не все. На самом деле интересы Компании – это миф, дымовая завеса. Важно, каковы личные интересы ключевых лиц. Ради чего им продвигать Ваше предложение? Что они получат лично для себя, если Ваше предложение будет принято?

Не следует думать, что личные интересы сводятся к банальным откатам. Наиболее распространенный личный интерес корпоративных руководителей – защита от рисков. Что практически тождественно таким понятиям, как «прикрыть свою задницу» и «как бы чего не вышло». В таких случаях не очень-то получается увлечь Клиента грядущими перспективами. Зато очень полезно напугать Клиента до полусмерти близкими неприятностями, рисками и форс-мажорами. И убедить Клиента принять Ваше предложение, чтобы защититься от этих рисков.

Другому Клиенту будет интересно принять Ваше предложение, чтобы поднять престиж своей Компании, а вместе с ним – свой собственный. Кому-то хочется заполучить за счет Компании новую игрушку. Кому-то греет душу, что благодаря принятию Вашего предложения именно на бюджет его отдела будет дополнительно израсходовано 15 миллионов.

Наконец, есть Клиенты-карьеристы, которых интересует Ваше предложение, если оно способствует развитию бизнеса их Компании и увеличению ее доходов. Эти достижения и результаты они хотят записать на свой счет, чтобы использовать это в дальнейшем подъеме по карьерной лестнице. Ирония в том, что они в этом случае будут действовать как раз в интересах Компании.