Владислав Подопригора - Бизнес-обновление 2.0

• Название: Бизнес-обновление 2.0
• Автор: Владислав Подопригора
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-617-7138-04-3

Эта книга предназначена для владельцев компаний и руководителей любого уровня, которые хотят не просто начать работать «немного лучше», а реально произвести ту перезагрузку, которой требуют условия ведения бизнеса в XXI веке, и в результате значительно увеличить собственную прибыль. Особенно это важно сейчас, в очень непростое для всех время.

Универсальных рецептов успеха не бывает. Но есть модели действий, основанные на фундаментальных принципах жизни нашего мира, которые отлично срабатывают в любой стране, любом городе, любой компании.

В книге собрано множество примеров, показывающих, как клиенты автора и компании по всему миру получали потрясающие результаты. Причем не за счет внедрения каких-то сверхсложных технологий, а благодаря простым логическим действиям, доступным любому. Кроме того, это просто увлекательное чтение, поскольку книга написана автором простым языком, как если бы он рассказывал об этом своему другу.

---

Между этими двумя «контрольными точками» еще много элементов. Теперь, чтобы нам было немного проще, я предлагаю аналогию: сравним компанию с цепью: она тоже состоит из элементов – звеньев. Так и наш конечный продукт проходит через последовательность зависимых друг от друга этапов, по своей сути – тоже звеньев.

Посмотрим на изображения слева и справа. Какой максимальный вес выдержит цепь? Правильно, она выдержит столько, сколько сможет «протянуть» ее самое слабое звено. Если это 5 кг, то и цепь выдержит 5 кг.

То же самое в бизнесе и любой организации. Сколько сможет произвести, обработать, использовать самое слабое звено, столько и заработает компания. Логично? Да!

В бизнесе также есть слабое звено. Оно мешает достижению цели. Обычно слабых звеньев – одно или два.

Если какая-нибудь неприятность может произойти, – она случается.

Закон Мерфи

А в народе говорят, что рвется там, где тонко.

Приведу примеры. Что может быть ограничителем? На самом деле все что угодно! Любой элемент системы может сдерживать ее силу. Например, ресурс, когда не хватает сырья для производства; рынок, когда клиент покупает товар не у вас, а у другого поставщика; процедуры, когда у вас принято проводить все сделки и договора через юристов, а те просто не справляются с потоком договоров.

Это также может быть какое-то подразделение компании. Например, когда все идет через секретаря, а секретарь сидит и думает: «Это мне вообще не надо… Вот это выброшу… Это не понесу к директору…»

Посмотрите на свою картину. Какой элемент выполняет роль слабого звена? Обычно это видно сразу. Особенно вам, кто лучше других знает свой бизнес.

И теперь, когда мы увидели проблему, у нас появляется другой вопрос: что же нам делать? Нужен алгоритм, дающий ответ: как бороться со звеньями-ограничителями?

1.6. Техники «Квадрат прибыльных действий» и «Круг неудержимой прибыли»

Чтобы решить проблему слабого звена, я немного переформулировал основной алгоритм действий Теории ограничений систем и предлагаю вам технику:

«Квадрат прибыльных действий»

Эти шаги очень просты и легки для применения. Не нужно никакого сумасшедшего образования, нереальных навыков.

Почему квадрат? Потому что он состоит из четырех шагов, ведущих к увеличению прибыли:

Первый шаг – определите, какой элемент самый слабый и мешает достичь цели в первую очередь. Повлияв на этот элемент, вы достигнете своей цели.

Что это – станок, процедура, люди, маркетинг, навык? У каждого свое.

Ограничение будет находиться в одной из трех плоскостей:

1) рынок (недостаточный объем продаж);

2) материал (недостаточный объем полуфабрикатов, сырья, товара);

3) внутренние ресурсы (недостаточная производительность ресурса или нехватка квалифицированных сотрудников, отсутствие нужных навыков).

Второй шаг – максимально используйте слабое звено бизнеса при тех же затратах. Вы думаете, что выжали из него максимум? Это не так. Если вы уделите ему особое внимание, увидите, что даже 50 % не выжали.

Если это станок – приложите все усилия, чтобы он начал работать с максимальной эффективностью. Посмотрите, как он работает, как в него загружают сырье, нет ли простоев, которых можно избежать? Наверняка вы раньше думали, что этот станок и так работает на сто процентов, но увидели, что есть время, когда он не загружен, и ваша задача – максимально загрузить его, чтобы не простаивал. Если это люди, допустим менеджеры, действуйте аналогично.

Например, в интернет-магазине это может быть конверсия звонков и продаж. С одним моим клиентом мы сконцентрировались на конверсии, переводу звонивших в покупателей, и она увеличилась на 16 % за 7 дней. Он просто сконцентрировался на этом сегменте. Мы внедрили некоторые элементы контроля, и все пошло по-другому.

После того как вы максимально начали использовать слабое звено, третий шаг– подчините все остальные элементы бизнеса этому решению. Чтобы все элементы, связанные со слабым звеном, работали на этот элемент. Чтобы он смог получить больше ресурсов и помощи от всей системы.

После того как все остальные элементы «подкрутили», чтобы они работали на слабое звено, четвертый шаг – расширить возможности ограничений.

Сделайте так, чтобы производительность «проблемного» элемента увеличилась. Есть два пути: интенсивный и экстенсивный. Первый – улучшаем сам станок, второй – ставим к нему больше людей или добавляем еще один-два таких же аппарата.

Допустим, вы выжали из продавцов больше, практически максимум. Но чтобы больше зарабатывать, увеличьте количество продавцов. Если вы видите, что дополнительные ресурсы этого слабого звена позволят увеличить доход – используйте их.

В принципе, когда я занимаюсь коучингом, сначала мы работаем в квадрате прибыльных действий, и дальнейшая работа идет только после шага увеличения прибыли. Редко есть что-то важнее прибыли.

Но поскольку основная цель бизнеса – зарабатывать деньги сейчас и в будущем, мы должны превратить «Квадрат прибыльных действий» в «Круг неудержимой прибыли».

Здесь наступает важный и интересный момент: теперь ограничение системы можно обнаружить уже в другом месте. И тогда алгоритм нужно пройти снова. Как в песне: «Все опять повторится сначала…»

Важно помнить, что ограничение будет всегда. В любом бизнесе, в жизни есть свои лимиты. Если бы их не было, прибыль стремилась бы к бесконечности, и человечество давно бы уже изобрело вечный двигатель.

А теперь приведу примеры, использования ТОС в реальной жизни. Первый пример – мое личное применение ТОС.

Работая в крупном украинском банке АКБ «Правэкс-Банк», в 2006 году я стал руководителем департамента потребительского кредитования.

Тогда мы не успевали за рынком. Суть этой услуги была в том, что мы открывали пункты выдачи потребительских кредитов прямо в магазинах наших партнеров. Это были «Эльдорадо», «Фокстрот», «Евросеть» и много других более мелких партнеров.

У нас был хороший продукт, рынок хотел наш продукт, но мы не успевали открываться так быстро, как хотели наши партнеры. Наши пункты открывались долго, у нас не хватало людей для работы, и не было мотивации сотрудников в отделениях для развития этой услуги.

И что мы сделали, чтобы получить максимальную долю рынка, а значит, и прибыли?

Первое направление действий – это оптимизация структуры департамента, которая позволяла бы нам достичь результата. Потому что практически всегда, если не сделать хорошей структуры в компании, все начинания просто некому будет претворять в жизнь.

Перед тем как делать что-то новое, мы должны задать себе вопросы: «А кто будет это делать?» и «Будет ли у него достаточно ресурсов, чтобы выполнить все то, что мы хотим?»

Второе направление – действия по нейтрализации ограничений. Что нам нужно было делать?

Нам нужно было быстро устанавливать пункты выдачи. Для этого мы создали новые правила согласования открытия пункта, новые правила быстрых закупок и создания резерва техники и товарно-материальных ценностей для новых точек и новые правила приема людей и создания кадрового резерва. Эти документы позволили сконцентрировать все ресурсы большого банка для реализации нашей цели.

Что мы получили в результате?

В результате через два месяца срок открытия точки уменьшился со средних до этого времени трех недель до трех-пяти рабочих дней с момента получения заявки от отделения. И как только мы это сделали, мы реально получили огромный всплеск в заказах на установку пунктов выдачи кредитов и с нами хотели работать все, потому что мы давали лучший продукт на рынке.

Но через некоторое время мы заметили, что темпы роста начали замедляться. Начался поиск нового ограничения, потому что рынок был «жирным», и никакая любая другая банковская услуга не давала таких прибылей.

Новым ограничением оказался рынок. Наши конкуренты ведь не спали. Что мы сделали, чтобы не утратить свои позиции?

Первое – внедрили систему индивидуального подхода к партнерам. Партнеры были для нас всем, и главным стало – сделать так, чтобы партнеру было выгодно с нами сотрудничать.

При этом мы продолжали хорошо зарабатывать.

Второе – внедрили гибкую маркетинговую стратегию, которая позволяла внедрить любую акцию за один день в любом магазине. Это давало нам возможность конкурировать с другими банками и получать больше продаж.

И третье, что мы сделали, – стимулировали работу отделений по развитию услуги. Как обычно: пряник – большие премии и очень жесткий кнут – штрафы за невыполнение планов. Можно критиковать метод кнута и пряника, но все же мой опыт и опыт множества известных топ-менеджеров и бизнесменов подтверждает его результативность.