Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

• Название: Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
• Автор: Крейг Бушар
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3527-6

Эта книга – о компании Caterpillar, некогда находившейся в бедственном положении и ставшей ведущим мировым производителем строительного и горнодобывающего оборудования благодаря дальновидным управленческим решениям. Авторы Крейг Бушар и Джеймс Кох, имеющие на своем счету успешную совместную работу, подробно анализируют причины падений и взлетов Caterpillar и прослеживают историю компании от самых истоков. Они с разных точек рассматривают, как виртуозно CAT прошла испытания рынком и как ее сильнейшие конкуренты – Komatsu и Deere, – даже приложив максимальные усилия, по сей день остаются в роли догоняющих. С помощью сотрудников и конкурентов CAT авторы погружают читателя в поучительное повествование о том, насколько необходимы компании последовательность в реорганизации и расширении производства, а также поддержание корпоративной культуры в условиях экономической рецессии.

---

Однако Шефер склонил их на свою сторону. Помогло то, что Файтса самого раздражали «функциональные подразделения» Генерального офиса и что он беспокоился о будущем компании. Менеджеры, с которыми мы беседовали и которые участвовали в ОСГ, говорили, что Шефер придумал концепцию, а Файтс стал настоящим штурманом, прокладывавшим путь для широкомасштабных организационных перемен. Он уже встал во главе реорганизации, когда его назначили преемником Шефера на посту председателя совета директоров и генерального директора в июне 1990 г. Файтс направлял новую организационную волну, которой предстояло уничтожить генеральные офисы и создать на их месте полуавтономные бизнес-подразделения, управляемые настоящими генеральными менеджерами. Он рискнул своей собственной карьерой и будущим, чтобы это произошло.

День «Д»: пятница, 26 января 1990 г.

В пятницу, 26 января 1990 г. была объявлена структурная реорганизация, которая должна была вызвать буквально тектонические движения в порядке работы сотрудников Caterpillar. Каждый, кто пришел на работу в понедельник, 29 января, не просто оказался частью иной административной структуры, но и должен был подчиняться уже совсем другим правилам. Генеральные офисы исчезли, а на их месте возникли 17 бизнес-подразделений. Каждому из них необходимо было готовить собственный отчет о прибылях и убытках; при этом все они получили несравнимо большую свободу в определении собственной судьбы. Бизнес-подразделения представляли и конкретные товарные линейки, и несколько географических регионов.

Каждому менеджеру бизнес-подразделения было поручено руководить прибыльной компанией. Для оценки эффективности и определения размера вознаграждения, выплачиваемого менеджеру, должны были использоваться такие данные, как итоговая рентабельность, доходность активов (ROA) и многочисленные показатели качества. Кроме того, каждое бизнес-подразделение должно было платить трансфертную цену за любые производственные ресурсы, которые ему требовались от других бизнес-подразделений (включая корпоративные накладные расходы, такие как человеческие ресурсы, юридическая служба и маркетинг). Caterpillar было предписано оценивать производственные ресурсы по рыночным ценам. У каждого бизнес-подразделения теперь был генеральный менеджер (ГМ), который отвечал за работу со своими клиентами и собственные производственные процессы. Эффективность ГМ теперь оценивалась по его отчету о прибылях и убытках, и руководитель поощрялся соответственно этому отчету. Некоторые из менеджеров, назначенных на посты ГМ, сумели адаптироваться к более высокому уровню ответственности, а другие – нет.

Если до реорганизации в Caterpillar подавлялся дух предпринимательства, то новая структура предоставила широкие возможности для его процветания (или провала). Но одно дело сказать, что каждое бизнес-подразделение будет управляться как полуавтономная компания, и совсем другое – прийти к выводу, что новые генеральные менеджеры Caterpillar справятся с управлением такой компанией. Менеджерам CAT сообщили, что их бизнес-подразделения теперь обращены к рынку и что они вольны руководить компанией так, как сочтут нужным. Неудивительно, что многие из них не знали, как действовать. Большинство менеджеров компании никогда не обладали требуемой гибкостью мышления, и, как заметил действовавший на тот момент вице-президент CAT, в их распоряжении «не было целого арсенала пособий».

В 2013 г. аналогом ROA (доходности активов) в Caterpillar является OPACC (операционная прибыль после амортизационных отчислений). CAT удерживает из суммы дохода каждого бизнес-подразделения плату за капитал компании, который использует соответствующее подразделение. Кроме того, она устанавливает индикативные цены на все иные внутренние производственные ресурсы, потребляемые бизнес-подразделениями, чтобы отразить стоимость таких ресурсов.

У каждого бизнес-подразделения теперь был свой собственный отчет о прибыли и убытках, и некоторые менеджеры были весьма удивлены тем, что увидели, когда им передали финансовые результаты деятельности их подразделений. Одни узнали, что их деятельность приводила к потере денег, а другие обнаружили, что у них прибыль текла рекой.

Время шло, и менеджеры постепенно научились определять реальные затраты и выявлять рентабельность тех или иных заводов, продукции и процессов. Тем не менее встречалось множество трудностей. Некоторые менеджеры не смогли приспособиться и занялись другой деятельностью или вышли на пенсию. Однако большинство управляющих расцвело в этих условиях, поскольку новая структура позволяла им действовать эффективно. Мир Caterpillar стал очень похож на мир выдающихся футбольных тренеров: делай свое дело хорошо – или уходи. Как обычно говорят руководители CAT, «у каждого свой номер».

Несколько десятилетий спустя в Caterpillar применяются те же правила и алгоритмы. Франк Креспо, вице-президент CAT по глобальным закупкам, не оставляет сомнений в этом: «Я говорю своей команде, что оцениваю деятельность не по намерениям и усилиям, а по результатам. Степень занятости еще ничего говорит о результатах».

Но в 1991 г. еще не все было так ясно. А. Дж. Расси, который тогда управлял заводом компании в Ороре, объяснял нам: «Высшее руководство не было уверено, что управляющие заводов действительно могли сделать все, что требовалось в новом мире. Когда они увидели, что мне это по плечу, меня повысили до вице-президента». Возможно, на это как-то повлиял 102 %-ный показатель ROA, которого достиг тогда Расси на заводе в Ороре.

Дональд Файтс стал председателем совета директоров и генеральным директором всего через пять месяцев после объявления об изменениях в структуре компании. Очевидно, что от него зависело, как скоро план претворится в жизнь – и он не оставил сомнений в том, что это будет сделано быстро. Файтс вспоминает: «Я сел за стол вместе с нашими бухгалтерами. Я сказал им, что каждое бизнес-подразделение будет само готовить свой собственный отчет о прибыли и убытках, балансовый отчет и финансовые документы. Я спросил: «Сколько времени это займет?» И получил ответ: «Три года». Нет, возразил я, это произойдет к концу текущего года, поскольку на основе этих данных мы должны составлять бюджет. И через шесть месяцев все было готово».

Подход Caterpillar, в основу которого были положены бизнес-подразделения, отчетливо проявился в октябре 2012 г., когда компания объявила о некотором сокращении производства и штатов. Но эти перемены зависели от конкретной продукции и местоположения. В заявлении компании отмечалось, что «каждое бизнес-подразделение управляет своими операциями. Эта деятельность различается в зависимости от бизнес-подразделения и даже от конкретного завода в рамках одного бизнес-подразделения».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Быстрые перемены могут не подойти организациям, которые не находятся в чрезвычайном положении, но именно это было необходимо Caterpillar, чтобы избежать уже показавшегося на горизонте банкротства. Быстрые перемены могут произойти, только если большинство руководителей высшего звена готовы поддерживать их практически любыми средствами.

Приход трансфертных цен

Установление трансфертного ценообразования оказалось одним из двух важнейших поведенческих аспектов структурной реорганизации. С этого момента, если бизнес-подразделение хотело попользоваться производственными ресурсами других подразделений внутри Caterpillar, оно уже не могло получить эти ресурсы бесплатно, а должно было их купить. Трансфертные цены определяются внешними рынками. Если глушитель на внешнем рынке стоил $300, то он стоил $300 и внутри Caterpillar. Все и вся должно было конкурировать с рынком.

Кроме того, глава бизнес-подразделения мог приобретать производственные ресурсы и средства на открытом рынке, а не на внутреннем, если это имело смысл. Например, он мог заказать юридические услуги у сторонней организации. Менеджеры могли проанализировать рынок, чтобы узнать, какие предлагаются цены и условия продажи. Дональд Файтс отметил: «Это сделало нас более конкурентоспособными. Мы обнаружили, что некоторые вещи мы делаем совсем неплохо и вполне конкурентоспособно, однако кое в чем требуется совершенствоваться, поскольку другие организации в этих областях работают лучше и дешевле».

Разумеется, одним из производственных ресурсов, необходимых любому бизнес-подразделению, был капитал. Капитал и финансирование внутри компании больше не были бесплатными. Бизнес-подразделения должны были платить за используемый ими капитал, а стоимость такого капитала приближалась к стоимости привлечения стороннего капитала. Таким образом, каждое бизнес-подразделение должно было определиться, хочет ли оно продолжить проекты по модернизации и расширению.