Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

• Название: Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
• Автор: Крейг Бушар
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3527-6

Эта книга – о компании Caterpillar, некогда находившейся в бедственном положении и ставшей ведущим мировым производителем строительного и горнодобывающего оборудования благодаря дальновидным управленческим решениям. Авторы Крейг Бушар и Джеймс Кох, имеющие на своем счету успешную совместную работу, подробно анализируют причины падений и взлетов Caterpillar и прослеживают историю компании от самых истоков. Они с разных точек рассматривают, как виртуозно CAT прошла испытания рынком и как ее сильнейшие конкуренты – Komatsu и Deere, – даже приложив максимальные усилия, по сей день остаются в роли догоняющих. С помощью сотрудников и конкурентов CAT авторы погружают читателя в поучительное повествование о том, насколько необходимы компании последовательность в реорганизации и расширении производства, а также поддержание корпоративной культуры в условиях экономической рецессии.

---

Разумеется, одним из производственных ресурсов, необходимых любому бизнес-подразделению, был капитал. Капитал и финансирование внутри компании больше не были бесплатными. Бизнес-подразделения должны были платить за используемый ими капитал, а стоимость такого капитала приближалась к стоимости привлечения стороннего капитала. Таким образом, каждое бизнес-подразделение должно было определиться, хочет ли оно продолжить проекты по модернизации и расширению.

С течением времени Caterpillar установила минимальную ставку доходности по проектам. Если проект не гарантировал минимум 17 % прибыли на инвестиции до вычета налогов, то он, вероятно, не был удачным вариантом использования капитала корпорации и потому не подлежал реализации.

Изменения в системе оплаты и поощрения труда

Еще одна важная поведенческая инновация, связанная с реорганизацией, касалась изменения системы оплаты труда в компании. До появления бизнес-подразделений бонусы менеджеров прежде всего зависели от общей эффективности компании. Теперь же управленческая эффективность могла отслеживаться более строго. В результате менеджеры могли получать бонусы в диапазоне от 7 до 45 %, если их бизнес-подразделения выполняли или перевыполняли целевые показатели эффективности, что обычно прямо или косвенно привязывалось к рентабельности активов отдельных подразделений, их прибыльности и нескольким показателям качества. Бонусы высших руководителей привязывались к общекорпоративным: показателю ROA, прибыльности и данным по качеству.

Дональд Файтс дает откровенную оценку Caterpillar того времени: «Серьезнейшим стимулом было выживание – выживание компании, ваше личное выживание как важного игрока, выживание продукции, которую вы любите и которую придумали, выживание вашего завода». Это был культурный перелом первой величины.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Поощрение имеет значение. Правильно размещайте капитал – платите за прибыльную деятельность и удовлетворение потребителей. Это звучит просто, но редко выполняется надлежащим образом, когда компании разрастаются в размерах.

Некоторые люди и предприятия выжили; некоторые нет. Caterpillar закрыла пять заводов-изготовителей в США. Один из крупнейших – завод компании в Йорке, штат Пенсильвания, – был закрыт в 1992 г., на что было потрачено более $250 млн. Множество других операций были консолидированы в единых центрах, а от целого ряда продукции пришлось отказаться просто потому, что она оказалась убыточной.

Глен Бартон, председатель совета директоров и генеральный директор с 1999 по 2004 гг., сказал нам, что это были драконовские меры, учитывая их последствия для Caterpillar. Очевидно, что это было болезненное время, о котором с большой неохотой вспоминают сотрудники CAT, и с еще большей – местная общественность, на глазах которой заводы Caterpillar значительно снижали масштабы своей деятельности или закрывались. Штат компании сократился с 86 350 человек в 1980 г. до 53 770 в 1987 г. и 52 339 в 1992 г. Но, несмотря на это, серьезные сокращения, снижение затрат и ориентированные на компанию решения заложили основу для резкого роста компании и возвращения ее рентабельности.

Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности (UAW), который и сейчас представляет интересы большинства сотрудников компании, занятых на конвейерном производстве на Верхнем Среднем Западе, критиковал шаги Caterpillar по сокращению расходов как подрывающие трудовую дисциплину. Критика UAW особенно касалась закупок производственных ресурсов у продавцов из других стран, а не из США. Тем не менее этот шаг имел в 1980-х гг. серьезное значение с финансовой точки зрения, потому что американский доллар был очень силен по отношению к большинству иностранных валют. Это означало, что CAT могла зачастую приобретать производственные ресурсы за пределами страны по меньшей стоимости, чем внутри нее.

Важнейшая роль дилеров Caterpillar

Подготовленный одновременно с реорганизацией, потрясшей самые основы компании, ежегодный отчет Caterpillar 1990 г. подал сигнал потребителям: «наша глобальная дилерская организация – лучшая в отрасли; она является одним из первейших источников конкурентного преимущества Caterpillar». Отчасти в результате работы, проделанной Общекорпоративной стратегической группой, CAT решила уделить повышенное внимание своей высокопрофессиональной, создававшейся долгие годы дилерской сети и доверить своим дилерам осуществление практически всех продаж потребителям. Впоследствии это окажется важным фактором выделения компании среди ее конкурентов, а также облегчит продвижение CAT на пути расширения до гораздо больших масштабов.

Caterpillar редко продавала продукцию напрямую конечному потребителю. Вместо этого именно дилеры, работавшие вместе с CAT, осуществляли продажи и последующее обслуживание этой продукции, а также поставляли запчасти клиентам CAT. Поэтому дилеры являются авангардом компании в конкурентной битве за выход на рынок. Поскольку дилеры не конкурируют с компанией (т. е. не конкурируют за продажи), они являются стратегическими и тактическими партнерами. Их успех у потребителей становится успехом CAT.

За исключением редких случаев, 190 дилерских центров CAT никогда не принадлежали компании и по сей день управляются высокопрофессиональными, преданными компании собственниками в третьем и четвертом поколениях. Дилеры были и остаются теми, кто лучше всех разбирается в клиентской базе Caterpillar и продает, арендует и обслуживает технику, двигатели и детали для потребителей. Обычно они имеют хорошую капитализацию, и в этом кроется одна из причин, почему данная сеть представляет собой главное препятствие для выхода конкурентов на рынки Caterpillar.

В годы экономической рецессии деятельность дилеров Caterpillar по аренде, обслуживанию и продаже запчастей помогала им и компании продержаться, даже когда продажи техники были сведены к минимуму. Ряд генеральных директоров Caterpillar пришел к стратегическому выводу, что дилерская сеть обеспечила компании конкурентное преимущество, которое сложно повторить, но требовалось найти дополнительные способы использования этого преимущества.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Именно простой человек в футболке с вашим логотипом, сидящий в центре обслуживания клиентов, укрепляет лояльность потребителя. Если ваша компания не ориентирована в основном на торговлю в Интернете, то ваши специалисты по продажам и способ их организации, контроля и мотивации – это ваш спасательный круг.

Стандарты «шести сигм»

Важной чертой реорганизации по мере ее внедрения был акцент на повышение качества. «Наша продукция должна быть хорошей, потому что обычно мы берем за нее больше денег, чем конкуренты», – говорил нам нынешний дилер Caterpillar. Однако фирма может проводить такую политику, только если ее продукция действительно хороша, и если она также гарантирует высококонкурентную стоимость обслуживания и работы этого товара на протяжении его жизненного цикла.

Начиная с 2001 г. Caterpillar окунулась в мир стандартов качества, определяемых термином «шесть сигм», чтобы улучшить свою продукцию и укрепить позиции на рынке. Непосредственной целью было сократить общие затраты примерно на 10 % при значительном снижении количества дефектов и ошибок, повышении качества продукции и увеличении прибыли.

«Шесть сигм» – это управленческая бизнес-стратегия, первоначально разработанная компанией Motorola в 1986 г. Эта система получила известность, когда Джек Уэлч положил ее в основу своей бизнес-стратегии в General Electric в 1995 г., а затем GE под руководством Джеффри Иммельта сделала акцент на этом подходе в ходе своей реструктуризации. Сегодня «шесть сигм» широко используется в различных отраслях промышленности и применяется для повышения качества производимой продукции путем выявления и устранения причин дефектов (ошибок) и минимизации отклонений в производственных и бизнес-процессах. Каждый проект, реализуемый в организации с помощью «шести сигм», осуществляется в соответствии с определенной последовательностью шагов и имеет количественно выраженные целевые финансовые показатели (сокращение издержек и/или повышение прибыли). Процесс «шести сигм» на 99,99966% гарантирует, что изготовленная продукция не имеет дефектов (3,4 дефекта на 1 млн операций).

«Шесть сигм» позволила CAT, и ранее считавшейся производителем высококачественной продукции, еще сильнее увеличить свой отрыв от конкурентов как минимум на несколько лет вперед. Сегодня почти треть сотрудников Caterpillar непосредственно участвует в реализации принципов «шести сигм». И хотя компания не стремится раскрывать конкурентам данные о своих производственных затратах, в этой области есть заметные успехи. Завод Caterpillar в Стэнфорде, Северная Каролина, смог увеличить свое производство на 26 %, даже несмотря на снижение затрат на сборку единицы продукции на 25 % в 2003 г.