Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

• Название: Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
• Автор: Крейг Бушар
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3527-6

Эта книга – о компании Caterpillar, некогда находившейся в бедственном положении и ставшей ведущим мировым производителем строительного и горнодобывающего оборудования благодаря дальновидным управленческим решениям. Авторы Крейг Бушар и Джеймс Кох, имеющие на своем счету успешную совместную работу, подробно анализируют причины падений и взлетов Caterpillar и прослеживают историю компании от самых истоков. Они с разных точек рассматривают, как виртуозно CAT прошла испытания рынком и как ее сильнейшие конкуренты – Komatsu и Deere, – даже приложив максимальные усилия, по сей день остаются в роли догоняющих. С помощью сотрудников и конкурентов CAT авторы погружают читателя в поучительное повествование о том, насколько необходимы компании последовательность в реорганизации и расширении производства, а также поддержание корпоративной культуры в условиях экономической рецессии.

---

Японская пословица «Торчащий гвоздь первым получает по шляпке» применялась «практически ко всем и вся в Caterpillar, – вспоминает еще один бывший руководитель Caterpillar. (Многие генеральные директора CAT питали склонность к использованию японских афоризмов и метафор, чтобы донести свою точку зрения.) – Существовало множество правил, формальных и неформальных, и вскоре стало очевидно, что если вам хочется продвинуться вперед, нужно двигаться вместе с остальными». Поэтому если сотрудник хотел действовать нестереотипно, он должен был заранее знать, что все получится, потому что иначе мог поплатиться свей карьерой. Как можно догадаться, в рамках такой культуры сложно было найти менеджеров, готовых идти на карьерные риски.

Один из бывших менеджеров Caterpillar вспоминает всеобщее неодобрение, с которым столкнулся, придя на работу в очень приличном, по его мнению, спортивном пиджаке. Он вскоре понял, что в Caterpillar так не принято; утвержденной формой одежды был костюм с галстуком, а в 1970-х гг. – еще и шляпа. Удивительно, как все изменилось. Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман нынче часто приходит на работу в штаб-квартиру компании в Пеории в рубашке с расстегнутым воротом.

Caterpillar в 1970–1980-х гг. исповедовала культуру, в которой было сложно передавать полномочия. Подчас требовалось пройти через множество уровней административных согласований, и независимая инициатива душилась в зародыше. Об успехе или неудаче часто можно было судить только на корпоративном уровне. Непростой задачей было определить рентабельность того или иного продукта Caterpillar, например трактора D7, из-за склонности компании осуществлять снабжение производственными ресурсами без тщательного трансфертного ценообразования внутри компании.

Предположим, менеджер выяснил, что внешний поставщик может предложить его подразделению лучшую цену на сталь, необходимую для изготовления его продукции. Возможно, этот поставщик может обеспечить лучшее качество или надежность или поставляет необходимые детали более оперативно. Увы, менеджеры CAT сталкивались с тем, что они не могли воспользоваться такими возможностями. Это ни в коей мере не способствовало развитию культуры снижения издержек и раздражало амбициозных эффективных менеджеров.

«Я жил в таком режиме много лет, и это раздражало», – так Дон Файтс комментировал сложившуюся ситуацию. Менеджеры не могли эффективно управлять. Более того, разные подразделения или менеджеры могли придерживаться различных взглядов, и убедить каждого сотрудничать и координировать действия было практически невозможно. По словам Файтса, «у людей были разные движущие факторы для достижения успеха в их понимании», и то, чего хотели отдельные менеджеры или руководители Генерального офиса, не всегда совпадало с общими интересами Caterpillar. Их решения крайне редко можно было назвать наиболее эффективными или минимизирующими затраты.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Основа успешной деятельности руководства центров прибыли – это трансфертное ценообразование по прямым и косвенным затратам. Трансфертные цены должны рассчитываться так, чтобы они отражали реальный «рыночный спрос». Это требует наличия культуры, в которой менеджеры обсуждают друг с другом трансфертные цены, основываясь на объективных показателях, а не личных предпочтениях. Если менеджер А устанавливает слишком высокую цену, то менеджер В вправе приобрести товар где-нибудь в другом месте. Это касается и всех видов накладных расходов головного офиса. Также важно избегать любых форм двойного счета. У генеральных менеджеров должны быть ежедневные расчеты прибыли и убытков с детализацией на уровне EBITDA, иначе они не смогут принимать эффективные бизнес-решения.

В поисках лучшего пути

Некоторые генеральные директора Caterpillar, особенно Джордж Шефер и Дональд Файтс, пришли к выводу, что организационная структура компании была несовершенной, и ее нужно было изменить. CAT стала чрезмерно бюрократизированной и медленно принимала решения почти на всех уровнях. Кроме того, компании было сложно определить рентабельность отдельных направлений бизнеса внутри корпорации и даже конкретной продукции.

Шефер, возглавлявший Caterpillar с 1985 по 1990 г., после серии встреч с персоналом компании создал в 1988 г. первую общекорпоративную стратегическую команду. Команда состояла из небольшой группы ярких, большей частью молодых менеджеров самых разных подразделений. Для тех кто не знал их лично, они могли показаться «младотурками». Однако они были полностью лояльными менеджерам Caterpillar, «желтыми до мозга костей» (один из самых больших комплиментов, которым можно наградить сотрудника CAT)[3]. Шефер хотел, чтобы группа сделала не что иное, как определила будущее Caterpillar и, в частности, ответила на вопрос: есть ли лучший способ организовать Caterpillar? Стоит ли компании отказаться от своих функциональных подразделений, управляемых Генеральным офисом, в пользу модели центров прибыли? У Шефера были серьезные убеждения на этот счет, но он хотел услышать ответ от линейных менеджеров, прежде чем искать поддержки у своих руководителей.

Шефер обладал хорошим политическим чутьем и знал, с какими препятствиями он столкнется, пытаясь внедрить серьезные изменения в закоснелую культуру компании. Будущий председатель совета директоров и генеральный директор Глен Бартон вспоминает, что примерно за полгода то того, как Шефер сменил Ли Моргана на посту председателя, последний поручил Шеферу проект по анализу организации Caterpillar, чтобы оценить необходимость изменений. Шефер в свою очередь рекомендовал некоторые изменения, но их отвергли. Бартон считает, что этот опыт подтолкнул его к идее Общекорпоративной стратегической группы как средства стимулирования изменений.

Молодые участники Общекорпоративной стратегической группы (ОСГ) прислушались к Шеферу и начали склоняться к тому, чтобы осуществить основные перемены в функциональной модели Генерального офиса. Чтобы окончательно убедиться в верности своих взглядов, они нанесли серию визитов в другие крупные корпорации для ознакомления с их практиками. ОСГ побеседовала с генеральными директорами и высшим руководством таких легендарных фирм, как Kodak, Hewlett-Packard и Ford. (Каждая из них позднее пережила собственные организационные кошмары. Никто не оказался сведущ в особенностях расширения компании, требующего повышения эффективности с учетом более масштабных глобальных операций.)

Глен Бартон, ставший генеральным директором Caterpillar в 2004 г., был в свое время членом ОСГ. Он рассказывал нам: «Мы побывали в Kodak. Мы просидели там целый день и убедились, что они были похожи на нас. Во многих отношениях CAT было практически не отличить от Eastman Kodak». Kodak также находилась в процессе реорганизации, но двигалась очень медленно. Подход Kodak был в целом слишком неторопливым, как это виделось члену совета директоров Лу Герстнеру (впоследствии генеральному директору RJR Nabisco, позднее прославившемуся также в качестве генерального директора IBM): Герстнер сравнивал его с методом «китайской пытки водой».

По словам Глена Бартона, Герстнер был уверен, что Caterpillar должна двигаться быстро и решительно. Он хотел, чтобы «молот ударил по наковальне», чтобы реорганизация была полномасштабной и незамедлительной и чтобы в ходе нее люди начали работать по-другому. Бартон вспоминает это как переломный момент.

Оглядываясь назад, можно назвать примечательным то, что члены стратегической группы (и совета директоров) посещали Kodak. Теперь мы знаем, что эта престижная корпорация постепенно лишилась своей доминирующей позиции на рынке и в итоге в 2012 г. объявила себя банкротом. В беседе с нами Бартон размышлял, насколько разными дорогами пошли Caterpillar и Kodak в последующие два десятилетия, хотя тогда сотрудники Caterpillar считали, что обе компании столкнулись с одними и теми же проблемами и вызовами. Это была правильная оценка, но две фирмы по-разному отреагировали на одинаковые трудности.

Когда ОСГ была сформирована, мало кто в корпорации знал о ее существовании. Шесть месяцев спустя Джордж Шефер рассказал высшему руководству о консенсусе, достигнутом в этой группе. Тогда он поступил мудро и пригласил в группу стратегического планирования нескольких старших менеджеров (будущего генерального директора Дональда Файтса и будущего вице-председателя совета директоров Джеймса Уогсланда). Поначалу Файтс и Уогсланд были ошеломлены революционным характером обсуждавшихся идей и решений и сообщили Шеферу, что предложенные изменения в модель Caterpillar внедрить невозможно.