Крейг Бушар - Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

• Название: Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость
• Автор: Крейг Бушар
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3527-6

Эта книга – о компании Caterpillar, некогда находившейся в бедственном положении и ставшей ведущим мировым производителем строительного и горнодобывающего оборудования благодаря дальновидным управленческим решениям. Авторы Крейг Бушар и Джеймс Кох, имеющие на своем счету успешную совместную работу, подробно анализируют причины падений и взлетов Caterpillar и прослеживают историю компании от самых истоков. Они с разных точек рассматривают, как виртуозно CAT прошла испытания рынком и как ее сильнейшие конкуренты – Komatsu и Deere, – даже приложив максимальные усилия, по сей день остаются в роли догоняющих. С помощью сотрудников и конкурентов CAT авторы погружают читателя в поучительное повествование о том, насколько необходимы компании последовательность в реорганизации и расширении производства, а также поддержание корпоративной культуры в условиях экономической рецессии.

---

Позитивные для Caterpillar последствия ослабления американского доллара спасли компанию. На графике 2.1 показан курс акций Caterpillar и обменный курс йена/доллар в момент подписания соглашения «Плаза» в 1985 г., а также изменение этих двух переменных до апреля 2013 г. включительно. Более слабый доллар и более сильная йена в период между 1987 и 2011 гг. привели Caterpillar к процветанию, и инвесторы обратили на это внимание. Однако в начале 2013 г. японцы повернули вспять и начали решительную кампанию по ослаблению йены. Увидеть последствия этого нам только предстоит.

Завод с большим будущим (PWAF)

В 1986 г., после заключения правительствами соглашения «Плаза», Джордж Шефер объявил о плане модернизации заводов на общую сумму $1,8 млрд, который он назвал «Завод с большим будущим» («Plant with a Future», PWAF). Его целью было создать заводы Caterpillar, которые были бы настолько современными и эффективными, что CAT обыграла бы Komatsu на ее собственном поле. Только в 1990 г. Caterpillar потратила $358 млн на деятельность по модернизации заводов PWAF и намеревалась продолжать эти вложения даже в те годы, когда несла финансовые потери.

Уже в 1992 г. Caterpillar в своем ежегодном отчете похвасталась 20 %-ным коэффициентом окупаемости капиталовложений в PWAF. Если выделить самое существенное, то план PWAF содержал четыре четкие инициативы:

1. Система управления запасами «точно в срок».

2. Автоматизация заводов Caterpillar.

3. Компьютеризация и сетевое управление машинным оборудованием на конвейерных линиях.

4. Гибкие технологические системы.

Джордж Шефер составил план и пролоббировал его внутри компании. Дональд Файтс, который встал у руля Caterpillar в 1990 г., внедрил этот план. Оба они понимали, что производственные мощности устарели, были высокозатратными и негибкими. CAT требовалось «перепрыгнуть» через Komatsu и других своих конкурентов, став малозатратным, соответствующим принципам бережливого производства премиальным брендом в своей отрасли.

Инициатива PWAF еще не получила заслуженного признания в качестве жизненно важного звена в цепи управленческих решений, которые в совокупности спасли компанию. Руководители процесса реорганизации признавали, что в промышленном мире крайне сложно достичь больших масштабов производства и эффективности, если компания не является гибким, малозатратным поставщиком. Шефер знал это и организовал то, что оказалось промышленным экспериментом такого масштаба, который еще не встречался в его отрасли. Это потребовало полной переделки всей производственной платформы компании и многомиллиардных долларовых инвестиций в технику и оборудование.

Вместо того чтобы просто внедрить новые производственные технологии, CAT решила перестроить свои производственные процессы по всем направлениям, начиная с научных исследований и заканчивая перепланировкой помещений заводов-изготовителей, отойдя от методов серийного производства. Последний не случился мгновенно, но был весьма поучительным. Основой серийного производства в Caterpillar был конечный пункт заводской сборки, откуда выходила уже готовая продукция, например трактор или автопогрузчик, а компоненты вроде двигателей, трансмиссий и топливных баков поставлялись небольшими партиями по другим производственным линиям. Чтобы такая модель функционировала, требовались большие запасы отдельных компонентов, а функции рабочих были узкоспециализированными и однообразными. Одному рабочему могла ставиться узкая задача, например вставить и закрутить несколько болтов, которую он монотонно выполнял в течение всей своей смены.

Очевидной проблемой, связанной с серийным производством, было то, что оно было скучным, и внимание рабочих притуплялось, когда им приходилось ежедневно выполнять одни и те же монотонные действия сотни раз. Эта скука приводила к ошибкам, на исправление которых уходили время и средства. Поэтому Caterpillar хотела не просто предоставить рабочим новейшие инструменты и технологии для выполнения их функций, но и построить производственный процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник владел смежными профессиями и приносил разнообразную пользу, внося больший личный вклад в повышение объемов и качества производства. «Нематериальная» цель компании на тот момент была смелой: дать каждому рабочему почувствовать, что его индивидуальный вклад в производство критически важен для качества продукции и рентабельности компании. Теперь рабочие решали проблемы, а не просто монотонно собирали детали, – и эта роль пришлась по вкусу большинству. CAT была довольна, поскольку такой подход к производству снизил время простоя и сократил расходы.

Структурные вызовы Caterpillar

Дональд Файтс, председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar с 1990 по 1999 гг., считается многими, кто хорошо знает CAT, самым важным и влиятельным руководителем в истории компании. Это весьма высокая оценка, учитывая блестящих деятелей (включая нынешнего председателя совета директоров и генерального директора Дага Оберхелмана), которые руководили компанией после Второй мировой войны. Файтс модернизировал организационную структуру и операции Caterpillar.

В 1980-е гг. Caterpillar была построена на иерархической, функциональной основе: внутри компании существовали подразделения по производству, инженерно-технической работе, ценообразованию, управлению персоналом, маркетингу и т. д. В интервью с нами Файтс назвал их «самодостаточными функциональными подразделениями». Эти «подразделения» раздражали Файтса и многих других энергичных и амбициозных менеджеров. Чтобы что-то сделать, им приходилось пробиваться сквозь иерархию, где нижестоящий менеджер на производстве мог быть вынужден добиваться одобрения полдюжины вышестоящих руководителей, включая кого-нибудь из ГО. («Генеральный офис», или ГО, – термин, которым называли штаб-квартиру в Пеории.)

Сотрудники Генерального офиса, курировавшие функциональные подразделения, стали крайне влиятельными лицами. Как сказал один из работников компании, знакомый с ситуацией, «все крутилось вокруг них, а они редко общались друг с другом».

Наша беседа с А. Дж. Расси и Джерри Флаэрти в гостиной Расси в Пеории, состоявшаяся в ноябре 2012 г., позволила нам понять, что собой представляла культура, бытовавшая в Caterpillar до ее реорганизации в 1990 г. Расси был управляющим завода на крупном производстве Caterpillar в Ороре, а Флаэрти был его предшественником, пока не пошел на повышение и не возглавил направление по работе с персоналом. Они рассказали о компании, которая стала забюрократизированной и медленно реагировала на ситуацию. CAT настолько запуталась в собственной иерархии, что ее тяжеловесные и неудачные механизмы экономического планирования испускали пар – ситуация была похожа на ту, что сложилась в экономиках Центральной и Восточной Европы. Стимулы к инвестированию по большей части отсутствовали, и не существовало внутреннего механизма ценообразования, который позволил бы менеджерам Caterpillar разумно использовать ограниченные ресурсы компании.

В Caterpillar в 1980-е гг. корпоративные накладные расходы, товарные, бухгалтерские, отдельные сбытовые, общие и административные (СОА) затраты передавались подразделениям иногда практически без учета конкурентных рыночных цен. Менеджерам приходилось изыскивать необходимые средства внутри Caterpillar, даже если на внешних рынках были лучшие ценовые альтернативы. В 1989 г. в Caterpillar не существовало должностных инструкций для «генерального менеджера».

Хотя Расси был управляющим завода, для этой позиции в 1989 г. в Caterpillar не существовало должностной инструкции, и он не получал отчета о прибыли и убытках по своему заводу. Расси нес ответственность за человеческие ресурсы, инженерную деятельность, проектирование продукции и бухгалтерию, но не за такие направления, как продажи и маркетинг. Ежегодно менеджеры вроде Расси и Флаэрти разрабатывали генеральный план, который централизованно представляли в Генеральный офис компании; однако из-за того что не предусматривалось никакой платы за использование капитала подразделениями внутри компании, Флаэрти и Расси, как и всем остальным, было трудно понять, правильно ли капитал распределялся. Поэтому большинству менеджеров Caterpillar приходилось принимать решения на основе частичной информации.

Японская пословица «Торчащий гвоздь первым получает по шляпке» применялась «практически ко всем и вся в Caterpillar, – вспоминает еще один бывший руководитель Caterpillar. (Многие генеральные директора CAT питали склонность к использованию японских афоризмов и метафор, чтобы донести свою точку зрения.) – Существовало множество правил, формальных и неформальных, и вскоре стало очевидно, что если вам хочется продвинуться вперед, нужно двигаться вместе с остальными». Поэтому если сотрудник хотел действовать нестереотипно, он должен был заранее знать, что все получится, потому что иначе мог поплатиться свей карьерой. Как можно догадаться, в рамках такой культуры сложно было найти менеджеров, готовых идти на карьерные риски.