Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Если базироваться на этой точке зрения, стиль лидерства менеджера будет влиять на уровень удовлетворенности подчиненных только при соблюдении двух условий.

1. Этот стиль способствует повышению производительности.

2. Повышенная производительность вознаграждается, что ведет к повышению уровня удовлетворения.

Исследования, как правило, подтверждают идею, что высокая производительность является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Иными словами, люди испытывают удовлетворение, достигнув высокого уровня эффективности.

Исследования, которые мы упоминали выше, не смогли выявить общую взаимосвязь между стилем лидерства и производительностью. Это еще раз подтверждает, что ни один стиль лидерства не может быть наилучшим в любой ситуации. В лидерстве, как в любой другой управленческой функции, эффективный менеджер, чтобы найти верное направление действий, должен учесть ситуацию.

Ситуативные подходы к эффективному лидерству

Неспособность первых исследователей установить взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью четко показала, что на нее влияют другие факторы. Чтобы их выявить, теоретики вышли за рамки только лидера и исполнителя и попытались взглянуть на ситуацию в целом. Это, как все в сфере менеджмента, было нелегко, но учеными были созданы четыре ситуативные модели, которые помогли в некоторой степени прояснить сложность процессов лидерства: ситуативная модель Фидлера, подход соответствия целей и средств Митчела и Хауза, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия Врума – Йеттона.

Ситуативная модель Фидлера

Первые попытки объяснить эффективность лидерства были сосредоточены на одном параметре поведения лидера, например, на его ориентированности на задачу. Более поздние исследователи, например, создатели сетки управления Блейк и Мутон, исследовали два параметра, но все же уделяли внимание, прежде всего, поведению лидера, не учитывая других переменных. Модель Фидлера стала важным вкладом в развитие теории лидерства, поскольку она учитывает ситуацию и выявляет три фактора, влияющих на эффективность лидера.

1. Взаимоотношения «лидер – член группы». Лояльность подчиненных, их доверие к лидеру и привлекательность личности лидера для его последователей.

2. Структура задачи. Насколько рутинна, привычна задача и насколько четко она определена или структурирована (в отличие от неоднозначной и неструктурированной).

3. Должностная власть. Объем законной власти, обусловленной позицией лидера, от чего зависят его способность вознаграждать подчиненных и уровень поддержки, получаемой им от формальной организации.

По мнению Фидлера, хотя в разных ситуациях лучше всего подходят разные стили лидерства, стиль конкретного лидера в целом неизменен. А поскольку человек не способен адаптировать свой стиль лидерства к ситуации, Фидлер считал, что управленцев надо распределять так, чтобы они оказывались в ситуациях, наиболее соответствующих их стилю лидерства. Это должно обеспечить наибольшее совпадение требований конкретной ситуации с личными качествами лидера и, следовательно, повышение производительности и удовлетворенности персонала.

Чтобы определить характеристики лидеров, Фидлер просил их описать так называемого наименее предпочтительного сотрудника (НПС), т. е. человека, с которым им меньше всего хотелось бы работать.

Человек, описывающий наименее предпочтительного сотрудника в довольно благожелательной манере – это, как правило, либерал, ориентированный на человеческие отношения и внимательный к подчиненным. А люди, которые дают описание в противоположной манере (т. е. те, кто оценивают наименее предпочтительных для них сотрудников весьма невысоко), обычно стремятся к власти, жестко контролируют выполнение заданий и мало обеспокоены человеческим аспектом работы.

По мнению Фидлера, менеджеры с высоким показателем НПС стремятся к личностным, основанным на взаимопомощи отношениям с сотрудниками, а менеджеры с низким показателем НПС сосредоточивают внимание на задаче и производстве.

Как видно на рис. 17.6, взаимоотношения «лидер – член группы» могут быть хорошими и плохими; задача может быть структурированной и неструктурированной, а должностная власть – сильной или слабой. Разные комбинации этих трех показателей дают восемь потенциальных стилей лидерства. Лидеры, ориентированные на задачу (или с низким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 1–3 и 8, а лидеры, ориентированные на отношения (или с высоким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 4–6. Заметьте, что в ситуации 7 подходят оба эти стиля.

Рис. 17.6. Варьирование эффективного стиля лидерства в зависимости от ситуации

Источник. Fred E. Fiedler, «How the State of Effective Leadership Varies with the Situation».

Воспроизводится с разрешения Business Review. «Engineer the Job to Fit the Manager», by Fred E. Fiedler (September/October 1965). © 1965 by the President and Fellows of Harvard College. Все права защищены.

Из восьми потенциальных ситуаций наиболее благоприятной для лидера является ситуация 1: задача четко структурирована, должностная власть сильна, а отношения между лидером и подчиненными хорошие, что повышает силу влияния. А вот ситуация 8 наименее благоприятна, поскольку должностная власть слаба, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована. Интересно, что исследования Фидлера показывают, что наиболее эффективна в обеих этих крайних ситуациях ориентированность на задачу. Этот, на первый взгляд, странный вывод вполне объясним логически.

Потенциальными преимуществами ориентированного на задачу стиля являются скорость действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль над работой подчиненных. Следовательно, с технической точки зрения автократичный стиль по природе является эффективным средством достижения организационных целей при условии, что исполнители с энтузиазмом сотрудничают с лидером. В этой ситуации ориентированность на задачу наиболее эффективна потому, что отношения между лидером и подчиненными изначально хорошие и менеджеру не приходится тратить много времени на их формирование. Кроме того, поскольку менеджер обладает большой властью, а задача рутинна, подчиненным приходится выполнять требования начальника и они почти не нуждаются в его помощи. Следовательно, менеджеру в такой ситуации надо только одно – дать указания.

Поскольку ситуация 1, когда лидер держит в руках дубинку, но все же нравится подчиненным, возникает редко, ее потенциальные недостатки минимальны. Например, исполнители в такой ситуации не стараются обмануть систему контроля или выполнить требования в минимально возможном объеме. Поэтому, особенно если работа не требует творческого подхода, лидер вполне может с успехом пользоваться этим стилем.

Но он должен понимать, что ориентация на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных – вовсе не одно и то же. В этом случае следует ждать от людей возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать и создания неформальных групп, цели которых идут вразрез с целями организации, что, вернее всего, снизит эффективность лидерства.

В ситуации 8 власть лидера настолько ничтожна, что исполнители наверняка будут при любой возможности сопротивляться его влиянию. В данном случае самым эффективным будет авторитарный стиль, позволяющий максимально контролировать подчиненных, что в такой ситуации просто необходимо.

По Фидлеру стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для лидера ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы добиться полной готовности подчиненных к сотрудничеству. Но в отличие от ситуации 8, в данном случае подчиненные не ищут любого повода для неподчинения. Они в целом склонны делать то, чего требует лидер, если он четко объяснит им причину и предоставит возможности. Но если лидер излишне ориентирован на задачу, он рискует породить в исполнителях антагонизм, в результате чего могут проявиться потенциальные недостатки данного стиля, и это снизит его влияние.

А вот стиль, ориентированный на человека, как правило, усиливает способность лидера влиять на людей. Забота о благополучии подчиненных обычно улучшает взаимоотношения между ними и лидером. Если же подчиненные мотивируются потребностями более высокого уровня, такой стиль, как правило, позволяет лидеру вызвать их личную заинтересованность в работе. Это идеальная ситуация, поскольку самоуправляемая рабочая сила не нуждается жестком контроле, и риск его утраты сведен к минимуму.

Как почти все модели лидерства, модель Фидлера имеет ограничения и не пользуется полной поддержкой исследователей, что отнюдь не умаляет ее ценности для теории менеджмента. Определив, что ориентированный на задачу стиль больше всего подходит для самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуаций, а ориентированный на человека стиль – для умеренно благоприятных ситуаций, Фидлер заложил базу для будущего ситуативного подхода к лидерству. Один автор пишет: