Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Как почти все модели лидерства, модель Фидлера имеет ограничения и не пользуется полной поддержкой исследователей, что отнюдь не умаляет ее ценности для теории менеджмента. Определив, что ориентированный на задачу стиль больше всего подходит для самых благоприятных и самых неблагоприятных ситуаций, а ориентированный на человека стиль – для умеренно благоприятных ситуаций, Фидлер заложил базу для будущего ситуативного подхода к лидерству. Один автор пишет:

Ситуативный подход Фидлера – отличный способ подчеркнуть важность взаимодействия лидера, его последователей и ситуации. Он предупреждает нас об упрощенном мнении, что независимо от обстоятельств существует один, оптимальный стиль лидерства. Далее, результаты многочисленных исследований показали, что ситуативный подход может иметь практическое применение при отборе, найме и расстановке лидеров. Очевидно, что он продолжает делать существенный вклад в понимание проблем лидерства.

Подход соответствия целей и средств Митчела и Хауза

Еще одна ситуативная модель лидерства, во многом схожая с моделью Фидлера и имеющая много общего с теорией ожиданий, была предложена Т. Митчелом и Р. Хаузом. Это так называемый подход соответствия целей и средств, который также подчеркивает, что стиль лидерства должен зависеть от ситуации.

Термин «средство – цель» соотносится с такими понятиями теории ожиданий, как «усилия – результаты»; «результаты – вознаграждение» и «воспринимаемая подчиненным ценность вознаграждения» (см. главу 13). По сути, данный подход – попытка объяснить влияние поведения лидера на мотивацию, удовлетворенность и эффективность подчиненных. Согласно ему менеджеры могут стимулировать подчиненных к достижению целей организации, влияя на средства достижения их целей. Профессор Хауз утверждает, что лидер может влиять на подчиненных, «увеличивая их личную выгоду от достижения цели данной работы и облегчая путь к этой выгоде благодаря объяснению цели, устранению помех и преград и расширению возможности удовлетворения личных потребностей в ходе этого процесса». Далее описаны рекомендации, которыми может воспользоваться при этом менеджер.

1. Четкое разъясняйте ожидаемые результаты.

2. Поддерживайте людей, играйте роль наставника, устраняйте барьеры на пути к цели.

3. Направляйте людей на достижение цели.

4. Пробуждайте у подчиненных потребности, которые вы способны удовлетворить.

5. После достижения цели удовлетворите потребности подчиненного.

Стили лидерства

Изначально Хауз в своей модели рассматривал два стиля лидерства: поддерживающий и инструментальный. Поддерживающий стиль родственен стилю, ориентированному на человека, а инструментальный – стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Поддерживающий стиль характерен для дружелюбного и доступного лидера, заботящегося о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Он делает все, чтобы труд был приятнее, и обращается с подчиненными, как с равными. Инструментальный стиль проявляется в том, что подчиненным четко говорят, чего от них ожидают; дают им конкретные указания, что и как делать, подчеркивая тем самым свою роль лидера; составляют графики работы, устанавливают четкие стандарты эффективности и требуют неуклонного следования им.

Позднее Хауз включил в модель еще два стиля: поощряющий участие подчиненных в управлении и ориентированный на достижение. Первый стиль характеризуется тем, что лидер делится с людьми информацией и использует их идеи и предложения для выработки группового решения. Большой упор делается на консультации. Для стиля, ориентированного на достижение, характерны постановка перед подчиненными трудных целей, ожидание, что они будут работать в полную силу, и постоянный упор на необходимость неизменно повышать эффективность. Лидер действительно стремится к повышению эффективности, но при этом вселяет в людей уверенность в том, что они способны работать очень эффективно.

Ситуативные факторы

То, какой стиль лидерства больше всего подходит в той или иной ситуации, зависит от двух ситуативных факторов: личных характеристик подчиненных и требований внешней среды.

Если подчиненные испытывают сильную потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет поддерживающий стиль; но если наиболее сильна потребность в автономии и самовыражении, люди, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку они больше всего хотят сконцентрировать усилия на задаче и достичь цели, они предпочитают, чтобы менеджер объяснил им задачу и предоставил им свободу действий в ее выполнении.

Еще одной характеристикой подчиненных, влияющей на выбор стиля лидерства, является их вера в свою способность влиять на внешнюю среду. Бихевиористы назвали это явление степенью самоконтроля. По сути, это степень уверенности человека в том, что его действия влияют на происходящее с ним. Люди, убежденные, что способны влиять на среду, предпочитают стиль лидерства, основанный на участии в принятии решений. Те, кто придерживаются противоположного мнения, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большинство исследований теории соответствия средств и целей сосредоточены на инструментальном поддерживающем стиле лидерства. Лидерство, ориентированное на достижение, считается более подходящим в ситуациях, когда подчиненные стремятся к высоким стандартам эффективности и уверены в своей способности их достичь. Лидерство, основанное на участие подчиненных в управлении, наиболее эффективно, если подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений.

Если характер задачи неоднозначен, предпочтителен инструментальный стиль, который обеспечивает людей четкими указаниями и приводит к повышению уровня удовлетворения и производительности. Но если неоднозначные задачи уже структурированы, дополнительное их структурирование через применение инструментального стиля будет восприниматься как чрезмерный контроль. В такой ситуации больше подойдет поддерживающий стиль. Точно так, если задача изначально дает подчиненным чувство удовлетворения, поддерживающий стиль мало что добавит, но если задача человека не удовлетворяет, он будет уместен.

Для окончательного обоснования подхода соответствия средства и цели нужны дальнейшие исследования. По мнению ученых, результаты их исследований обнадеживают. Однако «эта теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Это важное явление в менеджменте настолько сложно, что в ближайшее время ожидать появления универсального подхода к лидерству, если он вообще возможен, не стоит».

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию лидерства – теорию жизненного цикла, согласно которой эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» последователей. Зрелость определяется не возрастом, а способностью индивидуума или группы нести ответственность за свое поведение, стремлением достичь цели, а также образованием и опытом, которые могут помочь им выполнить порученное задание. По Херси и Бланшару концепция зрелости не является постоянным качеством индивидуума или группы, а зависит от конкретной ситуации или от задачи. И лидер должен изменять свое поведение в зависимости от уровня их зрелости, определяя его путем оценки их стремления к достижениям, способности брать на себя ответственность за свои поступки, а также их образования и опыта прошлой работы над подобными заданиями.

Как показано на рис. 17.7, существует четыре стиля лидерства, соответствующих разным уровням зрелости подчиненных: директива, продажа, участие и делегирование. Первый стиль (S1) требует от лидера большой ориентированности на задачу и незначительной – на человека. Он больше всего подходит для управления подчиненными с низким уровнем зрелости (M1), поскольку подчиненные либо не хотят, либо не способны взять на себя ответственность за конкретную задачу и нуждаются в четких инструкциях, указаниях и жестком контроле.

Второй стиль (S2), продажа, требует от лидера высокой степени ориентации и на задачу, и на отношения. В данной ситуации подчиненные хотят, но не могут взять на себя ответственность; уровень их зрелости средний (М2). И лидеру надо быть ориентированным на задачу, давая им конкретные инструкции о том, как выполнить задание, и в то же время усиливать в них стремление как можно лучше сделать работу.

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3) подчиненных. В этой ситуации они могут, но не хотят брать на себя ответственность и в ней самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений. Для этого лидеру надо сочетать низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на отношения, поскольку подчиненные знают, что и как надо делать, и конкретных указаний им не требуется. Но они должны также искренне стремиться выполнить порученное задание. Для повышения мотивации подчиненных лидер может предоставить им возможность участвовать в принятии решений и помогать им, избегая директивных мер. По сути, лидер и подчиненные принимают решения совместно, и это усиливает в людях чувство причастности.