Олеся Корытько - Бизнес с нуля

• Название: Бизнес с нуля
• Автор: Олеся Корытько
• Жанр: Малый бизнес

Курс «Бизнес с нуля» – это комбинация основ бизнеса от лучших западных вузов, опыт фирм, работающих в странах с развитой конкуренцией, примеры отечественных компаний, которые представлены в упрощенном формате для создания и развития своего бизнеса в СНГ. С помощью пошаговой методики «Бизнес с нуля» вы научитесь выбирать идею, оценивать рынок, конкурировать, привлекать потребителей, продавать, продвигать товары и услуги в Интернете, рассчитывать и делать ваш бизнес выгодным. Благодаря специальным упражнениям, вы заполните бизнес-план, который поможет снизить риски и построить стабильно растущую, успешную компанию. Книга «Бизнес с нуля» развеет все предрассудки о том, что для создания фирмы нужно много денег или привилегированное положение в обществе. Бизнес может делать любой желающий, нужно лишь подготовиться и начать действовать. Продуманный бизнес-план, упорство и терпение сделают вас преуспевающим владельцем своего дела.

---

Перед тем как создавать свой бизнес в секторе хозяйственных товаров для ремонта, Home Depot изучила существующие индустрии сервиса по жилищному ремонту и поведение потенциальных клиентов. Было очевидно, что люди имеют два варианта: 1) купить инструменты и материалы в хозяйственных магазинах и выполнить работы самостоятельно; 2) нанять подрядчика. Ключом к созданию оригинальной идеи Home Depot было понимание, почему покупатели предпочитают более дешевые заменители и почему порой необходимо покупать более дорогие опции. (Здесь очень важно придерживаться анализа индустрии, а не только уровня компаний). Как выяснилось, к первому способу потребители склоняются при желании сэкономить финансовые средства. Во втором варианте они чаще всего были вынуждены нанимать подрядчиков из-за отсутствия профессиональных знаний. Например, при замене электропроводки или ремонте водопроводной системы. Таким образом, руководители Home Depot решили сделать это своей миссией – поддерживать компетенцию и уверенность клиентов, чьи знания и опыт в ремонте дома ограничены.

Почему люди выбирают: производить ремонт самостоятельно или нанимать подрядчика?

Подрядчик имеет знания

vs

Сделать самому дешевле

Каким образом Home Depot удалось создать новый рынок жилищного ремонта? Ким и Моборн определили, что компания объединила плюсы хозяйственных магазинов (низкую стоимость товаров для ремонта) с преимуществом подрядчиков (профессиональными знаниями, которых не хватало потребителям при проведении ремонта). Home Depot наняла штат продавцов-помощников со значительным опытом продаж и знаниями в области ремонта (квалифицированных маляров, плотников, столяров, электриков и т. д.) для качественного консультирования клиентов. Таким образом, компания предложила товары по низкой стоимости и ценные знания профессионалов, которых не хватало потребителям. Одновременно был создан бесплатный учебный центр при магазине для желающих приобрести профессиональные знания для самостоятельного выполнения более сложных работ, таких, как, например, монтаж электропроводки, установка печей или укладка труб и т. д.

В то же время Home Depot исключила или минимизировала затраты, которые не прибавляли ценности компании в глазах потребителей. Так, она построила огромный магазин за городом, сэкономив на дорогостоящих площадях в центре. Магазин работает в формате самообслуживающегося склада без прекрасных витрин, с низкими издержками и накладными расходами. Потребители сами выбирают товары и заполняют свои тележки. В этом случае не требуется персонал, который подавал бы товары. Благодаря серьезным размерам магазина Home Depot предложила широкий ассортимент товаров потребителям и одновременно сэкономила на масштабе.

Источник 3

Таким образом, Ким и Моборн отметили, что Home Depot создала новый рынок, предложив уникальное новое преимущество по сравнению с конкурентами. Проверив жизнеспособность изобретенной бизнес-модели, компания начала развивать сеть магазинов по всей Америке. Как результат, за 20 лет Home Depot достигла 24 млрд $ продаж, создав более 130 тысяч новых рабочих мест в более чем 660 магазинах. В данный момент компания владеет магазинами в 50-ти штатах США, в Канаде, Мексике и Китае, подробности на сайте www.homedepot.com.

Данный пример показывает, каким образом можно создать новый рынок, анализируя не только деятельность конкурентов, но и рынки, предлагающие товары-заменители, а также изучая поведение потребителей, принимающих решение о покупке. Определив эти три элемента, вы можете задаться вопросом, как помочь потребителям, используя имеющиеся варианты, какую дополнительную выгоду им можно предложить.

Приведем отечественный пример создания нового рынка. В 90-х годах была создана компания «Праздник шаров», которая предлагала услуги украшения шарами торжественных событий.

На момент создания компании банкетные залы украшались цветами. При этом цена одного праздничного букета достигала в среднем 50-100 у.е., а стоимость даже скромного оформления торжественного зала – 300-1000 у.е. Данные расценки были не по карману многим юбилярам и молодоженам, и потребность таких людей оставалась неудовлетворенной.

Почему люди украшали праздники самостоятельно или нанимали флористов?

Флористы имеют знания

vs

Сделать самому дешевле

«Праздник шаров» стала использовать индивидуальный подход для каждого клиента путем нанесения индивидуальной надписи на шары (имени клиента или бренда компании), доставку, наполнение шаров кислородом или гелием, разные варианты украшения шарами. По сути, компания «Праздник шаров» предложила потребителям готовые решения по оформлению залов по доступной цене. Например, 100 штук индивидуально брендированных гелевых шаров за 100 у.е., которые прекрасно украшают любое торжество.

Таким образом, компании «Праздник шаров» удалось заполнить пробел на рынке и предложить клиентам особую рыночную ценность – праздничное оформление по доступным ценам. Компания определила потребность конкретного целевого сегмента, создала выгодную ценность для клиентов, скомбинировала товары с удобным сервисом и увеличила себестоимость обычных шаров с выгодой для себя.

2.2. «Взгляд сквозь стратегические группы внутри индустрии»

Второй метод, который предложили Ким и Моборн, позволяет смотреть сквозь стратегические группы внутри индустрии. Термин «стратегические группы» относится к компаниям, работающим в одной индустрии и придерживающимся схожих бизнес-стратегий (подробно о бизнес-стратегии – в теме 4). Стратегические группы могут быть грубо распределены по двум показателям: цена и качество исполнения. Каждое изменение цены влечет за собой изменение качества исполнения. Большинство компаний нацелены на то, чтобы улучшать свое конкурентное преимущество внутри стратегической группы. Ключом к созданию нового рынка между существующими стратегическими группами является понимание, какой фактор определяет решение покупателей покупать у одной или у другой стратегической группы.

Ким и Моборн отметили, что на любом рынке есть несколько стратегических групп. В каждой стратегической группе работают прямые конкуренты с приблизительно одинаковым качеством и незначительным отличием в ценах на предоставляемые товары и/или услуги. Выявляя стратегические группы на рынке, определяя их отличия друг от друга и принимая во внимание неудовлетворенные потребности клиентов, можно создавать новые рынки.

Ральф Лорен создал новый парадоксальный рынок в сфере производства одежды

Ярким примером создания нового рынка между стратегическими группами, по мнению Кима и Моборн, является бренд Ralph Lauren.

Более 40 лет назад Ральф Лорен создал новый парадоксальный рынок в сфере производства одежды – «Рынок высокой моды без моды». Продажи компании превысили 5 млрд $, это был первый американский дизайнерский дом, который стал всемирно известным. Отсутствие моды в одежде Лорена было его самой сильной стороной. Бренд Ralph Lauren был построен на решающем преимуществе двух стратегических групп, которые доминировали на рынке одежды, – дорогая одежда от модельных домов и классическая одежда по низкой цене, производимая большими объемами.

В то время рынок одежды в Америке делился на две категории – «высокая мода», куда входили модельные дома во главе с именитыми дизайнерами, которые создавали изысканные модели для богатых людей, и обычная дешевая классическая одежда, которая была низкого качества и предлагалась широким массам населения.

Ким и Моборн в своем исследовании отметили, что Ральф Лорен определил плюсы и минусы обеих стратегических групп. Преимуществами нарядов от – кутюр были мастерство пошива, высокое качество материалов, изысканные модели, подчеркивающие роскошность нарядов. Люди покупали одежду модельных домов как эмоциональную ценность, они хотели носить эксклюзивную дизайнерскую одежду, чтобы показать свое отличие, престиж. Такая одежда позволяет заявить: «Я другой. Я ценю прекрасные вещи в жизни». Наряду с этим были и минусы в одежде от модельных домов. Такие наряды можно было надевать единожды, они не годились для постоянной носки, также такая одежда чаще выглядела празднично и несерьезно. К тому же людям порой не нравилось платить баснословную цену за такой товар, например, стоимость майки могла достигать 500 у.е.

Параллельно Ральф Лорен определил плюсы в одежде для широких масс. Она была значительно удобнее по сравнению с экстравагантными дизайнерскими нарядами, ее можно долго носить и комбинировать части туалета, например, сменив рубашку, продолжать носить брюки и т. д. Наряду с этим у такой одежды были и минусы, такие как низкое качество, низкая цена, отсутствие индивидуальности.