Станислав Соловьев - Кадровые технологии

• Название: Кадровые технологии
• Автор: Станислав Соловьев
• Жанр: Управление, подбор персонала

Книга «Кадровые технологии» Станислава Соловьева предназначена для читателей, чья деятельность связана с персоналом. Однако она эффективно может быть использована и психологами, поскольку содержит большое количество диагностических методик. Преподаватели вузов, практикующие кейс-обучение, найдут в книге множество профессиональных ситуаций, пригодных для анализа. Теоретический материал книги хорошо структурирован — для студентов-менеджеров это отличный готовый конспект. Язык книги не осложнен теоретическими концепциями и терминами, текст читается легко, поэтому содержание книги усваивается без особых трудностей любым контингентом читателей. Практики найдут здесь пошаговое руководство к действию в различных ситуациях. Книга рекомендуется всем, кто интересуется данными проблемами.

---

2. Чем меньше порядковый номер в перечне критериев, по которому имеется категория сложности с отметкой «С», тем сложнее заявка на подбор специалиста.

3. Наличие категории «С» в одном из первых трех критериев или сразу в нескольких критериях, делает заявку практически невыполнимой.

4. «Заказчик» обязан изменить требования к вакантной должности, чтобы сделать их адекватными ситуации сложившейся на рынке трудовых ресурсов (в противном случае от заявки лучше отказаться).

Примечание:

 Методику оценки сложности заявки на поиск и подбор специалиста желательно внести в «Положение о подборе персонала», которое должно быть в каждой компании;

 По этой методике намного логичнее определять стоимость услуг по поиску и подбору квалифицированных специалистов в рекрутинговых и кадровых агентствах.

Уяснение должностных обязанностей и требований к специалисту. Даже подробно оформленная заявка не содержит всех сведений необходимых для поиска и подбора специалиста. У рекрутера после внимательного изучения заявки, как правило, возникают вопросы, которые требуют уточнения или дополнительной информации. Для этого процедура должна предусматривать личные встречи рекрутера со своим «Заказчиком». Таких встреч может быть несколько. В процессе поиска и подбора нередко возникают новые вопросы, которые требуют дополнительных согласований и консультаций.

Уточнение направлений поиска и носителей информации о нужных специалистах. При выборе направления поиска, процедура должна предусматривать информационную и консультационную поддержку рекрутера со стороны «Заказчика», которая включает:

 Предоставление рекрутеру всей информации о профильных и смежных компаниях, в которых могут работать необходимые специалисты;

 Предоставление информации о почтовых и электронных адресах, номерах телефонов основных служб и подразделений этих компаний;

 Перечень тех компаний, из которых вербовка специалистов желательна или наоборот нежелательна;

 Помощь рекрутеру при разработке вариантов «легенды» для установления контактов со специалистами;

 Помощь рекрутеру в опросе сотрудников «Заказчика» с целью получения через них информации для построения «коммуникационной сети»;

 При организации поиска не лишней будет и консультация рекрутера специалистами службы безопасности компании.

Порядок взаимодействия рекрутера с «Заказчиком» на этом этапе должен быть четко прописан и обязателен для исполнения всеми должностными лицами компании.

Оценка и предварительный отбор соискателей. На этом этапе процедура должна предусматривать постоянные контакты для обмена информацией между рекрутером и ответственным исполнителем от «Заказчика». Рекрутер знакомит «Заказчика» с резюме соискателей, дополняет их своими комментариями и впечатлениями от личных встреч со специалистами. Происходит обмен мнениями, уточняются позиции сторон, из числа соискателей отбираются наиболее перспективные кандидаты. Процедура обязательно должна обеспечивать оперативный обмен информацией. «Заказчик» обязан высказать рекрутеру свою аргументированную оценку по каждому соискателю в течение одних суток. Без соблюдения этих условий невозможно обеспечить быстрый и качественный подбор кандидатов.

Переговоры «Заказчика» с кандидатами на вакантную должность. После выбора наиболее интересных кандидатов (от 3-х до 5-и человек) из числа соискателей, рекрутер организует их встречи с «Заказчиком». Встреча кандидата с «Заказчиком» должна быть проведена как можно быстрее. Хороший кандидат — это товар скоропортящийся. Любые бюрократические проволочки со стороны «Заказчика» формируют у него негативное отношение к компании и затрудняют переговоры. Процедура должна определять:

 Сроки для организации встречи кандидата с «Заказчиком» не больше 3-х дней,

 Сроки для принятия решения «Заказчиком» по кандидату не больше одной недели,

 Сроки для выбора «Заказчиком» специалиста из нескольких кандидатов не должны превышать 2-х недель.

«Заказчик» должен не диктовать, а согласовывать с кандидатом время для проведения встречи. Он обязан объяснить рекрутеру, по каким причинам принял решение отказать кандидату в приеме на работу. Если аргументированных причин для отказа нет, рекрутер имеет право через директора по персоналу предъявить «Заказчику» свои претензии за субъективный подход к подбору специалиста.

Какие рекрутеры эффективнее при поиске персонала, внутренние или внешние? Такую дилемму зачастую приходится решать работодателям. Понятно, что эффективность во многом зависит от уровня профессионализма того или иного специалиста, но имеются и объективные различия между рекрутерами из агентства и рекрутерами из HR службы. Практика показала, что у каждой из этих категорий рекрутеров есть свои преимущества.

Преимущества внутренних рекрутеров:

 Содержание внутренних рекрутеров в крупных и средних компаниях для работодателя экономнее по сравнению со стоимостью услуг рекрутинговых агентств;

 Внутренние рекрутеры опираются в своей работе на более мощные ресурсы, которыми обладает крупная компания;

 Они работают на более узком сегменте рынка, который занимает их компания, что заметно повышает их специализацию и качество работы;

 У них нет соблазна связанного с «продажей» специалистов «Заказчику», поэтому они более объективны при их оценке;

 Наем специалистов проходит быстрее за счет сокращения этапов отбора и лучшего взаимодействия с «Заказчиком»;

 По объективным причинам отдельные методы активного поиска внутри компании работают эффективнее.

Преимущества внешних рекрутеров:

 Внешние рекрутеры из агентства меньше внимания уделяют вопросам маскировки при проведении «прямого поиска»;

 Руководители предприятий не видит в их действиях серьезной угрозы для своего бизнеса, в отличие от аналогичных действий со стороны конкурентов;

 Соискатели на собеседовании с внешним рукрутером ведут себя более расковано и откровенно;

 Внешнему рекрутеру легче занять выгодную позицию посредника на переговорах специалиста с работодателем;

 Сдельная оплата труда подталкивает рекрутеров из агентства к более активным действиям при поиске специалистов.

Условия построения эффективной системы найма персонала

Если рассматривать систему найма персонала как единый процесс, то его эффективность будет во многом зависеть от четкой организации и умелого управления всеми операциями и процедурами, которые предусмотрены в его рамках. Процесс найма персонала должен иметь своего хозяина, который несет персональную ответственность за его выполнение. Таким хозяином процесса найма персонала на предприятии может быть его директор или руководитель HR службы, если таковая имеется. Когда директор предприятия, передает свои полномочия по управлению процессом найма персонала руководителям структурных подразделений, нарушается единоначалие. Начинается анархия, в каждом подразделении формируется собственная кадровая политика, которая может противоречить интересам предприятия, страдает от этого и качество подбора персонала. Не лучше ситуация когда ответственность за процесс найма персонала возлагается на руководителя HR службы, а все решения о приеме специалистов на работу принимаются фактически опять теми же руководителями структурных подразделений. Неприемлема и другая крайность, когда руководителей структурных подразделений отстраняют от участия в принятии решений. Процессом найма персонала на предприятии должен руководить один человек, лучший «подборщик». В идеале это HR директор, он должен иметь полномочия в рамках процесса найма персонала отдавать распоряжения всем его участникам и требовать их выполнения. Без таких полномочий HR директор превращается в «свадебного генерала». В подборе ключевых специалистов HR директор участвует лично, при подборе других специалистов делегирует свои полномочия HR менеджерам или рекрутерам. Решения о найме персонала они обязаны согласовывать с руководителями структурных подразделений и службой безопасности, если она имеется на предприятии. Процедура согласования оформляется в специальном документе «Листе согласования», который подшивается к личному делу нового сотрудника. Если HR менеджер (рекрутер) и руководитель подразделения не могут прийти к согласованному решению о найме какого-либо специалиста, то HR директор разбирается в разногласиях и принимает окончательное решение. При подборе топ менеджеров свое решение о найме HR директор согласовывает с первым руководителем предприятия. Процедуры, связанные с наймом персонала должны быть формализованы в «Положении о подборе персонала». Все организационные мероприятия по поиску и подбору персонала необходимо проводить оперативно. Технология «прямого поиска» несовместима с бюрократизмом, проволочками и пренебрежительным отношением к людям. В условиях «прямого поиска» позиция кандидата на переговорах с работодателем сильнее. Если работодатель этого не понимает, то остается у разбитого корыта. Руководство предприятия должно иметь четкую кадровую политику в отношении найма персонала, привязанную к стратегии его развития, а именно: