Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

Следует также отметить, что в качестве проектного офиса в ряде случаев обозначают группу управления отдельным проектом, в состав которой входят руководитель проекта, администратор проекта, руководители рабочих групп проекта. Подобный проектный офис не рассматривается в рамках СУП как центр внедрения проектной деятельности, а расчитан только лишь на один проект. Такие типы проектных офисов, созданных под задачи управления отдельными проектами, значимыми для компании и нетипичными для ее постоянной деятельности, например, проектный офис внедрения ERP-системы на базе платформы SAP ERP, не будут рассматриваться в контексте внедрения СУП. Однако нужно отметить, что проектные офисы данного типа могут создаваться под выполнение отдельных проектов параллельно с функционированием проектного офиса подразделения или всей компании. Однако функционировать такие проектные офисы обязаны согласно методологии управления проектами, принятой в компании при внедрении СУП. Под конкретный проект могут использоваться дополнительные методы оперативного управления помимо прописанных в методологии проектной деятельности компании, но это не отменяет необходимости соблюдения подходов, обязательных для всех проектов.

Рис. 6.3. Положение проектного офиса в организационной структуре предприятия

При описании функций, которые потенциально может выполнять проектный офис, для начала хотелось бы отметить, что уровень развития проектного офиса напрямую коррелирует со зрелостью общего менеджмента в компании и проектного управления, в частности. Поэтому состав функций проектного офиса будет дополняться по мере функционирования СУП в организации и развития самого проектного офиса как центра компетенции в управлении проектами (рис. 6.3).

Развитие проектного офиса включает несколько ступеней, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, на какой ступени зрелости проектный офис находится сейчас и в каких направлениях он может развиваться, повышая свою зрелость. Прежде всего эволюция проектного офиса связана с «наращиванием мощи», т. е. с расширением набора функций, которые он выполняет. Условно можно выделить четыре ступени развития проектного офиса, на которых его функции претерпевают качественный скачок.

Ступень I. Формирование

На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса. Помимо регламентации собственной деятельности проектный офис собирает информацию по проектам, ведущимся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости – закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль за соблюдением методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того как проектный офис утвердит свою позицию в организации, завоюет доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладит процессы управления проектами и работа пойдет «как часы», можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года.

Ступень II. Накопление опыта и ресурсный учет

На этой ступени зрелости проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет наращивания своих функций. Помимо поддержания актуальности методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением проектный офис путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о статусе проектов, что позволяет ему формировать «общую картину» по проектам, вести документированный архив.

Кроме того, на второй ступени происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки», полезная информация о типовых услугах, условиях договоров с подрядчиками.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данной ступени является контроль за распределением ресурсов в проектах. Для этого проектный офис формирует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах.

Сам проектный офис, как правило, не полномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис располагает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации по проектам в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую – третью – ступень.

Ступень III. Накопление и передача опыта

На этой ступени зрелости проектный офис занимается прогнозно-аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется формирование нормативных оценок для планирования проектов.

Также в рамках формирования общей базы знаний создаются типовые иерархические структуры работ (ИСР), реестр типичных рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. С целью ознакомления с лучшими практиками ведения проектов проектный офис может регулярно проводить встречи по обмену опытом.

К другим полезным функциям проектного офиса на третьей ступени зрелости относятся:

• проведение плановых аудитов проектов;

• инициация аудитов критичных проектов;

Следует отметить, что на третьей ступени проектный офис уже обладает достаточно высоким уровнем зрелости, и переход на следующую ступень связан прежде всего с необходимостью введения в компании портфельного управления. При этом важно учитывать, что для перехода проектного офиса на четвертую ступень зрелости, помимо собственно развития проектного офиса, необходимо еще и развитие (возможно, реструктуризация) самой компании и готовность менеджмента к использованию формализованного подхода для стратегического управления. Однако если компания ведет мало проектов, внедрение принципов портфельного управления не является обязательным.

Ступень IV. Стратегическое управление портфелем

Ключевой функцией проектного офиса на этой ступени является внедрение и оптимизация портфельного управления. Проектный офис служит центром экспертизы для обеспечения принятия решений по управлению портфелем.

Говорить о классическом управлении портфелем проектов можно, если оно осуществляется для обеспечения стратегии развития предприятия и при управлении портфелем используются профессиональные инструменты менеджмента, а не только интуиция руководства и «здравый смысл».

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Как уже было отмечено ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления. В компании должны быть сформированы определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления.

В дальнейшем проектный офис может совершенствоваться в рамках четвертой ступени, но это не означает отказа от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех ступенях зрелости.

Резюме

Систему управления проектами нужно воспринимать как комплексное решение для внедрения проектного подхода на предприятии. Именно система, в которой предусмотрена регламентация процессов, их автоматизация, а также выделение персонала, контролирующего исполнение процессов и обеспечивающего их усовершенствование, способна обеспечить признание значимости проектного подхода для реализации стратегии организации и уменьшить риск невыполнения отдельных проектов и всего портфеля проектов организации за счет:

• обеспечения сбалансированности портфеля при его формировании (соответствие стратегии, выявление всех взаимозависимостей, минимизация конфликтов по ресурсам);