Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

В управлении портфелем проектов процесс представляет собой комплекс взаимосвязанных действий, направленных на решение определенной управленческой задачи. Выделение процессов необходимо, с одной стороны, для понимания действий, которые следует осуществить в отношении портфеля проектов, с другой – для организации работ и установления ответственности в данном направлении.

Процессы взаимосвязаны и представляют собой систему, в которой выход (результат) одного процесса является входом (информационным условием начала) другого.

Рассмотрим процессы управления потфелем проектов, рекомендованные стандартом Института управления проектами (PMI). В общем виде эти процессы представлены на рис. 7.6. Как видим, они делятся на две большие группы: группу процессов стратегической настройки (выравнивания проектов со стратегиями) и группу процессов мониторинга и контроля. Каждая группа состоит из отдельных процессов, которые рассмотрены ниже.

Рис. 7.6. Процессы управления портфелем проектов

Идентификация (выявление) компонентов портфеля

Идентификация – это процесс сбора и обобщения с целью составления листа новых и разрабатываемых компонентов для дальнейшей категоризации.

Речь идет о выявлении компонентов (проектов, программ), которые могут быть претендентами для осуществления над ними дальнейших действий с целью выяснения целесообразности включения в портфель. В некотором смысле это сбор предложений заинтересованных лиц и подразделений компании. В ходе данного процесса решаются следующие основные задачи.

Во-первых, формируется множество инициатив, которые в дальнейшем будут подвергнуты более глубокому изучению, что само по себе важно, ибо чтобы начать анализ, нужно иметь перед собой объект исследования.

Во-вторых, происходит предварительная фильтрация инициатив. Иными словами, сразу отсекаются те из них, которые даже при поверхностном рассмотрении не могут быть признаны компонентами портфеля проектов. В-третьих, формируется база данных о параметрах инициатив, которая в дальнейшем используется в других процессах.

На начальном этапе процесса поступают инициативы, представленные заинтересованными лицами с описанием их характеристик. Каждая инициатива должна иметь две группы характеристик:

• Определение инициативы с указанием ее класса (проект, программа или что-то другое), сроков исполнения, величины бюджета, с отнесением к той или иной цели бизнеса. Данная информация поможет сразу не рассматривать для целей формирования портфеля те инициативы, которые «недотягивают» до статуса проекта по масштабам, длительности и т. д. (их можно запустить при помощи «непроектных» механизмов). Инициативы, которые относятся к текущей операционной деятельности, также выпадают из обсуждения в данном контексте. Не подпадают под дальнейшее рассмотрение и те инициативы, которые не привязаны к целям бизнеса или такая привязка является слабой и поверхностной.

• Описание инициативы (набор дескрипторов). В данном контексте дескриптор – это количественный или качественный параметр, описывающий проект с определенной стороны. Здесь речь идет о наборе характеристик, более детальных, чем при рассмотренном определении инициативы. Это количественные и качественные параметры, требуемые ресурсы, потребители и рынки, спонсоры, ключевые стейкхолдеры и др. Общее требование к описанию – формирование исчерпывающего комплекса характеристик, которые будут использованы в других процессах, и прежде всего в процессах оценки, селекции, приоритизации.

На выходе данного процесса должны быть:

• перечень принятых для дальнейшего рассмотрения (квалифицированных) компонентов;

• перечень отклоненных компонентов;

• полный комплекс дескрипторов для каждого компонента;

• описание взаимосвязи компонентов.

Категоризация

Когда в сопоставление попадают проекты из разных областей функционирования компании, их трудно сравнивать между собой. Например, сложно сравнивать проект по выводу на рынок нового продукта с проектом по утилизации отходов энергетического хозяйства компании. Поэтому прежде чем приступить непосредственно к отбору проектов, следует разделить их на отдельные относительно однородные группы или категории. Разнесение проектов по таким группам и создание этих групп назвается категоризацией.

Каждая компания разрабатывает категории проектов исходя из особенностей своего бизнеса. Эти особенности накладывают отпечаток на пути получения прибыли и чистого (свободного) денежного потока. В конечном счете именно эти показатели интересуют акционеров и влияют на ценность бизнеса, и они должны быть учтены при создании категорий.

Рис. 7.7. Факторы увеличения чистого денежного потока

Как видно из рис. 7.7, всю совокупность факторов формирования прибыли и денежного потока можно разделить на три группы: поступления от продаж, снижение затрат и использование имеющихся активов. В зависимости от того, какие факторы прибыли в большей степени характерны для компании, формируется перечень категорий. Кроме того, факторы формирования денежного потока можно разделить на рыночные и нерыночные (внутренние). Например, если компания работает на растущем высококонкурентном рынке, то категории проектов должны быть связаны с созданием новых продуктов, выводом их на рынок, развитием бренда, рекламой и т. д. Если рынок зрелый, уже не растет доля компании на нем высока и стабильна и при этом в совокупных издержках значительный удельный вес занимают общие затраты, то следует обратить внимание на такие категории проектов, как совершенствование внутренних бизнес-процессов, развитие персонала и др.

В качестве примера категорий проектов можно привести следующие:

• увеличение продаж и доли на рынке;

• снижение затрат;

• увеличение производительности активов;

• снижение риска;

• выполнение обязательств;

• улучшение процессов;

• требования ведения бизнеса и др.

Оценка проектов

Данный процесс осуществляется в разрезе категорий проектов и на основе информации процесса «выявление (идентификация) проектов».

Процесс оценки – это комплекс действий по определению частной и интегральной ценности проектов, предлагаемых для включения в портфель.

Частная ценность – значимость и эффективность проекта в рассмотрении его отдельного аспекта. Например, проект может изучаться в следующих аспектах: соответствие целям компании, финансовой эффективности, риск, влияние на создание семейства будущих продуктов и технологий, удовлетворение потребностей клиентов и т. д. В результате получим набор частных ценностей.

Интегральная ценность – целостная эффективность проекта по всей совокупности рассматриваемых критериев.

В процессе оценки важно сбалансировать финансовые и нефинансовые показатели проекта. Финансовые показатели основываются на оценке будущих денежных потоков проекта. Однако на момент оценки проект еще не существует, поэтому степень неопределенности и ошибки в определении финансовых показателей могут быть очень велики. В то же время многие стороны проекта становятся ясными уже тогда, когда проект существует еще лишь в умах или на бумаге. Это техническая осуществимость, соответствие компетенциям компании, создание новых потребностей и т. д.

Для определения интегральной ценности может быть использована карта сбалансированных показателей для оценки проектов в портфеле по аналогии со сбалансированной системой показателей (balanced scorecard) по компании в целом (рис. 7.8).

Рис. 7.8. Карта сбалансированных показателей для оценки проекта

Селекция (отбор) проектов

Селекция – процесс формирования комплекса проектов, которые соответствуют принятым критериям и моделям оценки, с учетом имеющихся ресурсов. При этом используется информация о процессах идентификации, категоризации и оценки (рис. 7.9).

Рис. 7.9. Связь процесса селекции с другими процессами

Что нужно сделать для проведения селекции проектов?

• Разработать стратегический и тактический план.

• Выявить возможности доступа к необходимым ресурсам.

• Определить бюджетные ограничения и стратегические «корзины» для субпортфелей.

• Определить оптимальное число проектов в разработке.

Как уже отмечалось, одним из требований к формированию портфеля проектов является его соответствие целям и стратегиям компании. Поскольку таких проектов может больше, чем позволяют ресурсы компании, на стадии селекции происходит сопоставление проектов с имеющимися ресурсами для их разработки. Общая схема такого «просеивания» через ресурсы показана на рис. 7.10 [Levine, 2005].