Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

Харви Левайн приводит понятие продолжительности жизни портфеля, состоящей из следующих этапов (рис. 7.3):

1. Идентификация потребностей и возможностей.

2. Отбор проектов для их комбинации в портфель.

3. Планирование и исполнение проектов.

4. Запуск продуктов (использование результатов).

5. Получение выгод.

Рис. 7.3. Жизненный цикл портфеля проектов

Смысл данной классификации фаз жизни портфеля заключается в стремлении показать, во-первых, что портфель формируется задолго до того, как появятся отдельные проекты (выявление потребностей и возможностей). Инициация отдельных проектов (связанная с конкретными процедурами, например, с созданием устава проекта) как первая фаза их жизни начинается после выявления потребностей и возможностей и после включения этих проектов в портель. В соответствии с данным подходом проведение, например, SWOT-анализа на определенной его стадии – это уже подготовительный этап формирования портфеля, но еще не инициация проекта. Во-вторых, использование результатов и получение выгод не относятся к жизни проекта (в узком ее понимании), но еще связаны с существованием портфеля, например, в части определения эффективности и достижения целей. По сути, это означает, что в портфеле появляются другие проекты, развивающие данный проект, который касается, например, создания продукта. Эти другие проекты могут быть связаны с маркетингом, созданием каналов сбыта и т. д. Такая трактовка жизни портфеля обусловлена тем, что он должен обеспечить достижение целей, причем долгосрочных, в то время как выполнение проекта в соответствии со всеми требованиями не гарантирует достижения целей компании.

Другой аспект вопроса жизни портфеля касается цикличности, т. е. повторяемости отдельных фаз. Для описания цикличности часто используется так называемый цикл Деминга (рис. 7.4). Эдвард Деминг предложил закольцованную последовательность действий: планирование – выполнение – контроль – действие.

Рис. 7.4. Диаграмма (цикл) Деминга

Данная диаграмма была разработана для описания процессов управления качеством, ее цель – показать, что эти процессы непрерывны и цикличны. Сама идея может быть использована для описания процесса формирования портфеля и стадий его жизненного цикла (табл. 7.1; рис. 7.5) [Platie, Seidel, Wadman, 1994].

Таблица 7.1

7.4. Условия и особенности принятия проектно-портфельных решений

Проектно-портфельные решения принимаются в особых условиях. Такими условиями являются:

• непрерывность;

• обновление информации;

• динамика возможностей;

• множество целей и стратегий;

• множество лиц, принимающих решения;

• взаимозависимость проектов.

Рассмотрим эти условия более подробно.

Непрерывность означает, что портфель проектов не создается «один раз и на всю жизнь» или на очень длительный период. Важной чертой формирования портфеля является то, что он постоянно обновляется и пересматривается. В его состав включаются новые проекты и выводятся внесенные ранее, меняются приоритеты проектов. Это связано с постоянным обновлением информации по всем аспектам внутреннего и внешнего окружения.

Динамичными, постоянно меняющимися являются возможности рынка, инноваций, финансов и др. Постоянно возникают новые возможности, реализуются или исчезают прежние.

Компании ставят перед собой комплекс целей по отдельным аспектам своего функционирования (можно говорить о дереве целей). Достижение целей требует запуска проектов. При ограниченных ресурсах возникает конкуренция целей за эти ресурсы.

То же можно сказать и конкуренции отдельных лиц, которые участвуют в принятии решений о формировании портфеля. У них есть свои интересы по освоению ресурсов для реализации нужных им проектов.

Рассмотренные выше условия принятия проектно-портфельных решений обусловливают их особенности.

Особенности портфельных решений

• Ориентация на изменение границ и масштабов портфеля в соответствии с изменением стратегических целей.

• Проведение непрерывного мониторинга изменения широкой окружающей среды.

• Осуществление мониторинга агрегированных характеристик и результатов портфеля в целом.

• Формирование портфеля на определенный момент времени с последующим уточнением и пересмотром.

• Определение успеха в терминах агрегированных результатов портфеля в целом.

• Фокусирование руководящих воздействий на получении дополнительной ценности портфельных решений.

• Поддержание коммуникаций относительно портфеля в целом.

Управление портфелем проектов как динамический процесс

Управление портфелем проектов – это процесс принятия централизованных эффективных решений, касающихся проектов и программ, позволяющий обеспечить достижение целей организации.

Рис. 7.5. Динамический аспект управления портфелем проектов

Особенностью формирования портфеля проектов, как уже отмечалось, является то, что этот процесс постоянно обновляется. Также указывалось, что однажды созданный портфель – не вечное, застывшее образование. Совершенно не значит, что проекты, попавшие в него в какой-то момент времени, будут находиться в разработке до своего завершения. Вполне возможно, что по истечении некоторого времени эти проекты окажутся неактуальными в связи с изменившимися внутренними или внешними обстоятельствами и им на смену придут другие проекты, наиболее отвечающие изменившейся обстановке.

Вызовы для портфеля проектов (по Р. Куперу)

Портфель не отражает бизнес-стратегию

В ряде случаев проекты в малой степени связаны со статегией компании. Во-первых, далеко не всегда компания имеет четко сформулированную стратегию, поэтому трудно понять, как ориентировать проекты стратегически. Во-вторых, как уже отмечалось, многие лица в компании стремятся запустить свои личные проекты. Иногда они исходят из собственных интересов или интересов подразделений, в которых работают.

Представим ситуацию, когда компания по инициативе руководителей технологического и маркетингового отделов начала разработку нового пищевого продукта для продажи на рынке Восточной Европы. Проект был успешно завершен, но выяснилось, что компания уходит с этого рынка, как, впрочем, предполагалось уже к моменту начала проекта. Но при запуске проекта такому изменению стратегии не придали значения. Позиции упомянутых руководителей были в компании очень сильны. В результате был инициирован, принят и разработан ненужный компании проект.

Причина возникновения подобной ситуации – отсутствие постановки управления портфелем проектов в соответствии со стратегией компании.

Низкая ценность (вклад в ценность бизнеса) проектов

Компания может иметь проекты, свободный денежный поток от реализации которых не является значительным и не может оказать серьезного влияния на рост стоимости (ценности) бизнеса. Если перевести рассуждения в термины инвестиционнго анализа, то речь идет о проектах, которые имеют внутреннюю норму доходности, не намного превышающую (если не оказавшуюся ниже) ставку дисконтирования. При значительном числе таких проектов вряд ли следует ожидать заметного увеличения стоимости компании.

Тривиализация проектов (отсутствие «прорывных» проектов)

Проекты компании можно условно разделить на простые, дающие незначительную, но быструю и понятную отдачу, и на сложные, ориентированные на длительный период реализации и обещающие скачок в изменении ключевых показателей, таких как объемы продаж, доля на рынке и др., по истечении нескольких лет. Риск простых проектов связан с угрозой потери конкурентных преимуществ, устаревания продуктов и процессов, стагнацией бизнеса.

Отсутствие «фокусировки»

Если компания реализует большое число проектов, то в условиях конкуренции за ресурсы и при ограничениях на них эти ресурсы будут как бы распределяться «узким слоем» между данными проектами, что может привести к затягиванию их реализации на длительный период, а это, в свою очередь, вызовет угрозу срокам исполнения, а иногда и ухудшение качества конечного результата.

7.5. процессы управления портфелем проектов

Управление проектами, и, в частности, управление портфелем проектов, имеет процессный характер, т. е. может быть представлено в виде совокупности отдельных бизнес-процессов.