Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

Как уже отмечалось, одним из требований к формированию портфеля проектов является его соответствие целям и стратегиям компании. Поскольку таких проектов может больше, чем позволяют ресурсы компании, на стадии селекции происходит сопоставление проектов с имеющимися ресурсами для их разработки. Общая схема такого «просеивания» через ресурсы показана на рис. 7.10 [Levine, 2005].

Рис. 7.10. Конкуренция стратегий за ресурсы

Стратегические корзины

Для эффективного отбора проектов желательно предварительно, в процессе стратегического управления, сформировать так называемые стратегические корзины (стратегические ведра – strategic buckets). Для разработки стратегических корзин необходимо определить комплекс направлений, которые отражают пути стратегического развития (рис. 7.11). Каждая отдельная корзина показывает, какую долю средств компания направляет на те типы проектов, которые будут отнесены к той или иной корзине.

Рис. 7.11. Стратегические корзины

Отбор проектов может быть проведен на основе процедуры скоринга с последующим объединением проектов в общий пул с целью выбора лучших (табл. 7.2).

Таблица 7.2

Расположим проекты в порядке убывания баллов. В табл. 7.3 приведены данные о размерах инвестиций в каждый проект, которые могут быть рассчитаны нарастающим итогом (кумулятивно). Предположим, лимит объема инвестиций в портфель равен 22 млн руб. Согласно данным, приведенным в последней колонке табл. 7.2, проекты I, D, C, A – наилучшие по количеству набранных баллов. Их общая потребность в инвестициях как раз составляет 22 млн руб. Эти проекты и будут включены в портфель. Проекты B и E будут отвергнуты по причине их отставания от других проектов и отсутствия ресурсов для их реализации (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Расстановка приоритетов (приоритизация)

Совокупность отобранных в процессе селекции проектов имеет неодинаковый состав с точки зрения значимости и ценности отдельных проектов для организации. Имеется в виду важность проектов для клиентов, отдельных лиц и подразделений в самой организации, неодинаковый вклад проектов в достижение целей. В ситуации конкуренции за ресурсы необходимо понять, в какие проекты направлять их в первоочередном порядке.

Процесс определения значимости проектов в их сопоставлении друг с другом называется расстановкой приоритетов, или приоритизацией. По сути приоритизация во многом схожа с ранжированием или определением рангов, что означает расстановку мест между элементами совокупности, когда наиболее значимый элемент получает первое место, следующий по значимости – второе и т. д.

Для проведения ранжирования могут быть использованы разные методы: метод попарного сопоставления проектов, метод балльно-ранговой оценки и метод аналитических иерархий (более подробно см. подраздел «Инструменты управления портфелем проектов»).

Балансировка портфеля

Исходя из особенностей бизнеса и целей развития, компания может определить критерии, которые характеризовали бы портфель в целом. Например, по стуктуре портфеля с учетом риска (доля высоко-, средне-и низкорисковых проектов в портфеле), по срокам разработки и запуска (кратко-, средне– и долгосрочные). Задача процесса балансировки портфеля заключается в создании такой структуры портфеля по совокупности параметров, которая соответствовала бы представлениям акционеров и высшего руководства об оптимальном соотношении между различными характеристиками портфеля.

Например, могут быть рассмотрены следующие характеристики балансировки:

• соответствие стратегии (низкое, среднее, высокое);

• стратегическая важность для бизнеса (низкая, средняя, высокая);

• долговечность конкурентных преимуществ (короткая, средняя, долгосрочная);

• риск (низкий, средний, высокий);

• инновационность (низкая, средняя, высокая);

• срочность (низкая, средняя, высокая);

• ожидаемые финансовые оценки;

• конкурентоспособность технологии (базовая, ключевая, зарождающаяся и т. д.).

Для визуального представления о степени сбалансированности портфеля часто используются так называемые пузырьковые и лепестковые диаграммы. Такое представление важно для лиц, принимающих решения, поскольку позволяет за короткое время воспринять информацию о структуре портфеля при коллегиальном ее обсуждении (более подробно см. подраздел «Методы графического представления процессов балансировки портфеля»).

Коммуникации по корректировкам портфеля

Изменения портфеля проектов и его результативности должны быть доведены до стейкхолдеров. В состав стейкхолдеров входят среди прочих субъектов и акционеры. Они должны понимать, что происходит с портфелем проектов. Необходимо наладить прямые и обратные связи со стейкхолдерами, обеспечивающие их участие и информирование об изменениях.

Авторизация портфеля

Авторизация портфеля – это официальное решение о включении проектов в портфель и распределении ресурсов между компонентами портфеля. Прежде всего оно адресовано стейкхолдерам портфеля и содержит информацию о:

• запуске выбранных проектов и возможном отказе от ранее принятых;

• распределении и перераспределении ресурсов между компонентами портфеля;

• определении ожидаемых результатов и контрольных точек по каждому компоненту и портфелю в целом.

В зависимости от особенностей компании авторизацию могут осуществить совет директов, совет по инвестициям, портфельный совет и другие уполномоченные органы.

Группа процессов мониторинга и контроля

Подготовка отчетов и обзоров функционирования портфеля

Цель данного процесса – создать уверенность, что портфель включает только те компоненты, которые способствуют достижению стратегических целей. Если такое свойство у портфеля отсутствует, могут быть осуществлены следующие действия:

• добавлены новые проекты;

• исключены существующие проекты;

• проведена реприоритизация проектов.

Обзор включает анализ состояния компонентов портфеля, их взаимосвязей, масштабов, рисков, финансовых показателей в сравнении с портфельными контрольными критериями ценности и инвестиций. Важным является обзор ожидаемого влияния бизнес-прогнозов, использования ресурсов, ограничений на реализацию портфеля.

По результатам анализа должен быть сделан вывод о целесообразности продолжения или прекращения разработки проектов, добавления новых, реприоритизации, пересмотра соответствия стратегиям. При необходимости могут быть даны рекомендации по управлению отдельными проектами портфеля.

В ряде случаев будут полезны предложения по изменению системы управления портфелем проектов. В конечном счете должен быть сделан вывод о достижении целей компании и получении выгод от портфеля.

Анализ стратегических изменений

Изменение внешнего и внутреннего окружения компании может вызвать изменение стратегии, что, в свою очередь, требует соответствующей корректировки, а иногда и существенного изменения портфеля проектов компании. Такое изменение связано с настройкой портфеля на реализацию стратегии, и если на смену первоначальной стратегии приходит другая, то и в портфеле должны произойти адекватные сдвиги.

Корректировка критериев

Выше отмечалось, что в процессе балансировки портфеля устанавливаются целевые значения определенных критериев, которые в совокупности отражают целостное видение портфеля менеджерами и владельцами бизнеса. Эти критерии не постоянны и могут изменяться с изменением упомянутого видения (рис. 7.12).

Рис. 7.12

7.6. Инструменты управления портфелем проектов

Методы сравнения и ранжирования проектов

Метод попарного сравнения

Данный метод основан на построении матрицы, по строкам и столбцам которой расположены сравниваемые проекты (табл. 7.4). Проекты сравниваются попарно. Если проект по строке более значим, чем проект по столбцу, то в соответствующую клетку матрицы ставится единица, в противном случае – ноль. Далее суммируются все числа по строкам. Тот проект, строка которого имеет наибольшее значение, получает первое место (наивысший ранг), следующий проект – второе, и т. д.

Таблица 7.4

Балльно-ранговый метод

Метод позволяет учитывать значимость проектов по различным критериям. Ранжирование проводится по каждому критерию с последующим усреднением. Допустим, критерий А – доход, критерий В – уровень риска.