Коллектив авторов - Управление проектами. Фундаментальный курс

• Название: Управление проектами. Фундаментальный курс
• Автор: Коллектив авторов
• Жанр: Экономика
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-7598-0868-8

В книге подробно и систематически излагаются фундаментальные положения, основные методы и инструменты управления проектами. Рассматриваются вопросы управления программами и портфелями проектов, создания систем управления проектами в компании. Подробно представлены функциональные области управления проектами – управление содержанием, сроками, качеством, стоимостью, рисками, коммуникациями, человеческими ресурсами, конфликтами, знаниями проекта. Материалы книги опираются на требования международных стандартов в сфере управления проектами.

Для студентов бакалавриата и магистратуры, слушателей программ системы дополнительного образования, изучающих управление проектами, аспирантов, исследователей, а также специалистов-практиков, вовлеченных в процессы управления проектами, программами и портфелями проектов в организациях.

---

• регулярного мониторинга при реализации портфеля и принятия превентивных мер по предотвращению реализации рисков и снижению влияния реализовавшихся рисков;

• согласованного принятия решения по изменениям в проектах с учетом взаимосвязи по содержанию, срокам и ресурсам с другими проектами.

Ключевые термины

Корпоративная методология управления проектами – документированные процессы по управлению проектами, методы и процедуры, которые должны быть использованы сотрудниками предприятия при участии в проектной деятельности.

Информационная система управления проектами – специализированное программное обеспечение для управления проектами, выступающее в качестве инструментария для планирования и контроля параметров проектов, обмена информацией между участниками проекта, получения отчетности по проектам.

Проектный офис – подразделение в компании или назначенная группа сотрудников, контролирующая исполнение методологии управления проектами, соблюдение регламентов по работе с ИСУП, занимающаяся развитием знаний и навыков персонала в области проектного менеджмента.

Контрольные вопросы

1. При каком объеме проектной деятельности для предприятия становится целесообразно внедрять систему управления проектами?

2. Какие преимущества получает организация за счет внедрения системы управления проектами?

3. Какие данные о проектной деятельности предприятия могут быть полезны при финансово-экономическом обосновании внедрения системы управления проектами?

4. Какие положительные изменения принесет внедрение системы управления проектами руководителям проектов?

5. Какие три компонента составляют систему управления проектами?

6. Какие этапы внедрения системы управления проектами должны быть предусмотрены в ходе внедрения? Можно ли пренебречь выполнением тех или иных этапов?

7. Должны ли при разработке методологии управления проектами для организации учитываться внутренние стандарты данного предприятия по документированию процессов?

8. Какие основные разделы должны войти в методологию управления проектами?

9. Зачем нужна классификация проектов в методологии?

10. Какие документы должны быть разработаны при внедрении ИСУП помимо руководств пользователя для обеспечения единообразного использования ИСУП при планировании и контроле проектов всеми участниками проектной деятельности в организации?

11. Какие основные функции возлагаются на проектный офис?

12. Какие ступени развития проектной деятельности можно выделить?

13. Сколько проектных офисов может функционировать в организации?

Литература

1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами / пер. с англ. М.: ДМК Пресс, 2002.

2. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.

3. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами: учеб. пособие для вузов. М.: Омега-Л, 2009.

4. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 8th ed. N.Y.: John Willey and Sons, 2003.

5. LeRoy Ward J. Project Management Terms: A Working Glossary. 2nd ed. ESI International, 2000. November 1.

Глава 7. Управление портфелем проектов

Изучив данную главу, вы узнаете:

• что такое портфель проектов;

• в чем состоят особенности управления портфелем проектов;

• из каких процессов состоит управление портфелем проектов;

• какой инструментарий можно использовать в процессе оценки и отбора проектов;

• как осуществить постановку управления портфелем в компании;

• как организовать управление портфелем проектов.

7.1. понятие портфеля проектов

Для достижения поставленных целей и реализации стратегий компании необходимо принимать соответствующие инвестиционные бизнес-решения, требующие использования различного рода ресурсов. Эти инвестиционные бизнес-решения направлены на развитие разных сторон и направлений деятельности компании. Однако поскольку объем ресурсов, выделенных на цели инвестирования, ограничен, нужно так распределить их по отдельным направлениям, чтобы получить максимальный долгосрочный эффект.

Таким образом, сначала необходимо разрезать «инвестиционный пирог» на части, соответствующие предполагаемой ценности отдельных направлений развития для компании. С этой целью используются различные приемы инвестиционного анализа. Далее возникает вопрос об организационной форме осуществления инвестиций по указанным направлениям.

Упомянутые бизнес-решения могут быть проведены в жизнь в различных организационных формах, в том числе посредством создания проектов и программ (рис. 7.1). Появление проектов и программ связано с особенностями и зрелостью организации, реализующей инвестиции. Таким образом, сначала принимается решение об инвестировании по тому или иному направлению, а затем – о возможности использования проектов и программ как способа организации инвестиционного процесса.

Рис. 7.1. Организация инвестиционного процесса

В рассматриваемом нами контексте предполагается, что в компании используется проектно-ориентированное управление, которое проявляется [Gareis, 2005] в том, что:

• управление посредством проектов понимается как способ организации деятельности;

• проекты и программы используются как временные организационные единицы;

• проектное управление является специфическим бизнес-процессом;

• возможности проектного управления поддерживаются офисом управления проектами, группой портфельного управления, пулом экспертов;

• используется парадигма управления, которая характеризуется командной работой, проектной ориентацией, делегированием полномочий и другими чертами.

Проектно-ориентированное управление может быть использовано в организациях самых различных сфер деятельности, и совсем необязательно, чтобы в организации бизнес как таковой состоял из проектов. Например, компания по производству продуктов питания, используя традиционные методы управления непосредственно текущей производственной деятельностью, может применять проектно-ориентированное управление деятельностью, связанной с развитием: созданием новых продуктов, процессов, организационных изменений и т. д. (рис. 7.2).

В проектно-ориентированной организации значительная часть инвестиций (имеются в виду так называемые реальные инвестиции) по определению реализуется в проектной форме. Поэтому рассматривая комплекс этих инвестиций с организационной точки зрения, можно представить их как совокупность проектов.

Рис. 7.2. Проектно-ориентированное управление деятельностью компании

Как уже отмечалось, объем инвестиционных ресурсов компании ограничен. Данные ресурсы должны использоваться для развития, ориентирами которого являются видение будущего и цели, обусловленные этим видением и определяющие вехи развития бизнеса.

Таким образом, компания должна определить требуемый объем ресурсов для достижения целей и пропорции их распределения по отдельным проектам, реализация которых и позволит достигнуть упомянутых целей. Вопрос заключается в том, чтобы правильно определить эти проекты и объемы инвестиционных ресурсов по каждому из них.

Если исходить из предположенной выше ограниченности инвестиционных ресурсов, то можно понять, что направление бо́льших ресурсов на одни проекты будет означать направление меньших ресурсов на другие проекты, а в отдельных случаях какие-то проекты останутся вовсе без ресурсов и не смогут быть начаты или доведены до завершения. Возникает вопрос: а позволит ли имеющаяся структура проектов и распределения ресурсов между ними обеспечить достижение поставленных целей в заданные сроки? Ответить на этот вопрос зачастую непросто, учитывая большое количество альтернативных вариантов, а значит, проектов.

Таким образом, можно говорить о совокупности имеющихся или планируемых проектов, связанных целями и ресурсами компании, называемой портфелем проектов.

Определение, имеющееся в Стандарте по управлению проектами, изданном Институтом управления проектами (PMI), предполагает, что портфель – это совокупность проектов или/и программ и других работ, которые объединены для обеспечения эффективного управления достижением целей бизнеса. Причем отмечается, что компоненты портфеля не обязательно должны быть напрямую связанны между собой [The Standard for Portfolio…, 2008]. Есть другие определения, например, определение, данное британским Office of Goverment Commerce: «портфель – совокупность инвестиций организации или ее сегмента в изменения, необходимые для достижения стратегических целей» [Portfolio, Programme and Project…, 2008]. Приведенные определения хорошо дополняют друг друга, рассматривая организационные формы (проекты и программы) и инвестиции в изменения.