Светлана Диденко - Антикризисное управление. Шпаргалка

• Название: Антикризисное управление. Шпаргалка
• Автор: Светлана Диденко
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009

В учебном пособии освещаются теоретические и практические вопросы антикризисного управления предприятием, раскрываются основные положения диагностики финансового состояния предприятия и методика принятия решения при антикризисном управлении.

Пособие рассчитано на студентов, аспирантов и преподавателей экономических вузов, а также оно будет интересно руководителям разных уровней управления предприятием.

---

Но на этой стадии формулировка цели обычно носит достаточно общий характер и в дальнейшем будет уточняться и корректироваться;

3) формулирование проблемы.

Принимается формулировка проблемы;

4) Оценка актуальности проблемы.

Оценка актуальности проблемы позволяет определить, стоит ли тратить усилия на ее решение.

2. Анализ проблемы:

1) Анализ формулировки проблемы. На данном этапе рассматривается каждый аспект кризисной ситуации. Проблема разлагается на части и оценивается;

2) устранение возможных противоречий в формулировке проблемы. Необходимо, чтобы в формулировке не содержалось противоречий между отдельными ее частями, все части должны быть согласованы и логически связаны;

3) оценка возможности выхода из кризисной ситуации. Необходимо произвести оценку возможности решения проблемы с точки зрения общих политических, экономических, технических, организационных и иных условий;

4) установление данных по существу проблемы.

На этом этапе необходимо установить:

а) какие данные потребуются;

б) возможность их получения;

в) источники получения;

г) затраты, связанные с их получением;

5) уточнение проблемы.

Проведенный анализ должен позволить более точно определить сущность кризисной ситуации.

3. Постановка задачи.

Проводятся макроанализ системы, т. е. анализ внешней среды системы, и анализ взаимодействия системы с внешней средой. После проведенных исследований возникает не менее сложная задача разработки альтернативных вариантов систем.

4. Разработка вариантов решения проблемы.

Процесс разбивается на ряд последовательных действий: разработка альтернатив, оценка реализуемости альтернатив, оценка последствий реализации альтернатив, формулирование критериев.

18. Определение типологии кризисности предприятия

Для того чтобы начать процесс выхода из критической ситуации, необходимо определить ее типологию. Определение типологии – выделение кризисов, выходящих за границы природного происхождения, – предусматривает всевозможную стратегию и тактику отношения к ним, а также использование установленных методов управления ими. Другими словами, в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, влияющих на них, каждая организация обязана уметь предусматривать самые вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться.

В антикризисном управлении выделяются следующие кризисы:

1) неожиданные кризисы. Это тип кризисов, которые случаются настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем нет времени для подготовки и планирования. Сюда входят авиакатастрофы, порча продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, паника. Эти кризисы требуют заблаговременного согласования между основными руководителями плана действий, который разрешил бы избежать неоперативность реагирования;

2) назревающие кризисы. Это кризисы, которые дают больше времени для изучения и планирования. К ним можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы. В этом случае задача состоит в том, чтобы предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигает разрушительной фазы;

3) непрерывные кризисы. Эти кризисы могут продолжаться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Это могут быть сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации.

Английский специалист по антикризисному управлению Сэм Блэк предлагал подход к типологизации кризисов с учетом тех неприятностей, которые они способны нанести конкретной организации. Он делит кризисы на «известное неизвестное» и «неизвестное неизвестное».

В первом типе кризисов Сэм Блэк подчеркивает, что, если компания, к примеру, изготовляет автомобили или техническое оборудование, она в любой момент может столкнуться с необходимостью отзыва продукции. Блэк делает вывод: «Во всех этих и множестве подобных им случаях известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда».

Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникновению критических ситуаций, организация должна проводить соответствующую работу еще на этапе зарождения проблемы. С этой целью специалистами был разработан и описан процесс управления проблемами. Этот процесс охватывает пять последовательных шагов: определение первоочередных проблем; анализ и определение границ каждой проблемы с точки зрения ее воздействия на определенные группы факторов; выявление альтернативных вариантов стратегии; реализация программы действий; оценка результатов выполнения программы сточки зрения достижения цели организации.

В развернутом виде процесс управления кризисными ситуациями содержит следующие элементы:

1) предвидение кризиса. Управление проблемами требует их предвидения за полтора – три года до возможного перерастания в кризис. Следовательно, это стадия предкризисного планирования;

2) разграничение кризисных (предкризисных) ситуаций. Организация в состоянии одновременно заниматься разрешением лишь нескольких проблем;

3) составление графика действий. Сюда относится упорядочение возникающих проблем, составление программы и графиков их разрешения. Действие – ключ к процессу эффективного управления кризисными ситуациями;

4) поддержка со стороны руководства. Без санкций основного руководителя одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможны.

19. Факторы возникновения кризисных ситуаций

Изучение основных факторов, которые обусловливают кризисное развитие предприятия, – заключительный этап диагностики банкротства. Вследствие того что факторы, обусловливающие кризисное развитие предприятия, представляют собой одновременно форму реализации отдельных видов финансовых рисков, они в процессе изучения подразделяются на две основные группы:

1) не зависящие от деятельности предприятия (внешние, или экзогенные, факторы):

а) социально-экономические факторы общего развития страны. В составе этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т. е. формируют потенциал риска его банкротства;

б) рыночные факторы. При рассмотрении этих факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового (денежного, фондового и валютного) рынков;

в) прочие внешние факторы. Их состав предприятие определяет самостоятельно с учетом специфики своей хозяйственной деятельности;

2) зависящие от деятельности предприятия (внутренние, или эндогенные, факторы).

Внешние (экзогенные) факторы кризисного развития, в свою очередь, подразделяются при анализе на три подгруппы:

1) общеэкономические факторы (спад объема национального дохода, рост инфляции, замедление платежного оборота, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы);

2) рыночные факторы (снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, существенное снижение спроса, рост предложения товаров-субститутов, нестабильность финансового рынка, снижение активности фондового рынка, нестабильность валютного рынка);

3) прочие факторы (политические факторы, негативные демографические факторы, стихийные бедствия, обострение криминогенной обстановки).

Внутренние факторы кризисного развития при анализе также подразделяются на три подгруппы в зависимости от особенностей формирования денежных потоков:

1) факторы, относящиеся к производственной деятельности (неэффективный маркетинг, неэффективная структура текущих затрат, низкий уровень использования основных фондов, высокий уровень сезонных и страховых запасов, недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции, неэффективный производственный менеджмент);

2) факторы, относящиеся к инвестиционной деятельности (неэффективный фондовый портфель, высокая продолжительность строительно-монтажных работ, существенный перерасход инвестиционных ресурсов, неспособность достигнуть запланированных объемов прибыли по реализованным проектам, неэффективный инвестиционный менеджмент);

3) факторы, относящиеся к финансовой деятельности (неэффективная финансовая стратегия, неэффективная структура активов (низкая ликвидность), чрезмерная доля заемного капитала, высокая доля краткосрочных источников привлечения заемного капитала, рост дебиторской задолженности, высокая стоимость капитала, превышение допустимых пределов финансовых рисков, неэффективный финансовый менеджмент).