Анастасия Пеша - Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления

• Название: Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления
• Автор: Анастасия Пеша
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-906954-49-7

Данное пособие представляет собой первую часть курса ключевых лекций и заданий для практических занятий по учебной дисциплине «Организационная культура», изучаемой в рамках высших учебных заведений. Учебное пособие предназначено для студентов очной и заочной форм обучения направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом».

---

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, им необходимо о них знать (или ориентироваться в них). Кроме этого, разделяемость зависит и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и другие поощрения сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать.

Степень интенсивности является результатом воздействия систем вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает, и наоборот. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.

Кроме вышеуказанных критериев, сила организационной культуры, на наш взгляд, во многом определяется уровнем развития коллектива.

А. Н. Лутошкин выделяет несколько уровней развития коллектива. Приведем краткую характеристику каждого из них:[35]

«Песчаная россыпь»

Присмотритесь к песчаной росписи – сколько песчинок собрано вместе, и в то же время каждая из них сама по себе. Налетит слабый ветерок и отнесет часть песка в сторону, рассыплет его по площадке. Дунет ветер посильней, и не станет россыпи. Бывает так и в группах людей. Там тоже каждый, как песчинка: и вроде все вместе, и в то же время каждый отдельно. Нет того, чтобы что-то «сцепляло», соединяло людей. Здесь люди или еще мало знают друг друга, или просто не решаются, а может быть, и не желают пойти навстречу друг другу. Нет общих интересов, общих дел. Отсутствие твердого, авторитетного центра приводит к рыхлости, «рассыпчатости» группы. Эта группа существует формально, не принося радости и удовлетворения всем, кто в нее входит.

«Мягкая глина»

Известно, что мягкая глина – материал, который сравнительно легко поддается воздействию, и из него можно лепить различные изделия. В руках хорошего организатора этот материал превращается в искусный сосуд, в прекрасное изделие, но он может остаться простым куском глины, если к нему не приложить усилий. Больше того, когда мягкая глина окажется в руках неспособного человека, она может принять самые неопределенные формы. В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робкие. Не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим звеном здесь еще являются формальная дисциплина и требования старших. Отношения разные – доброжелательные, конфликтные. Работники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся.

«Мерцающий маяк»

В штормовом море маяк и опытному, и начинающему мореходу приносит уверенность: курс выбран правильно, «так держать!». Заметьте, маяк горит не постоянно, а периодически выбрасывает пучки света, как бы говоря: «Я здесь. Я готов прийти на помощь». Формирующийся коллектив озабочен, чтобы каждый шел верным путем. В такой группе преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу. Бывать вместе. Но желание – это еще не все. Дружба, товарищеская взаимопомощь требуют постоянного горения, а не одиночных, пусть даже частых вспышек. В группе есть на кого опереться. Авторитеты «смотрители» маяка, те, кто не дает погаснуть огню, – организаторы, актив. Группа заметно отличается от других групп индивидуальностью. Однако ей бывает трудно до конца собрать свою волю, найти во всем общий язык, проявить настойчивость в преодолении трудностей, не всегда хватает сил у некоторых членов группы подчиниться коллективным требованиям. Члены группы недостаточно инициативны, не часто вносят предложения по улучшению дел. Мы видим проявление активности по улучшению дел. Мы видим проявление активности всплесками, да и то не у всех.

«Алый парус»

Алый парус – символ устремленности вперед, не успокоенности, дружеской верности, преданности своему долгу. Здесь действуют по принципу «один – за всех, все – за одного». Дружеское участие и заинтересованность делами друг друга сочетаются с принципиальностью и взаимной требовательностью. Командный состав парусника – знающие и надежные организаторы, авторитетные товарищи. К ним идут за советом, обращаются за помощью. У большинства членов «экипажа» появляется чувство гордости за свой коллектив; все переживают горечь постигающей неудачи. Группа живо интересуется, как обстоят дела в других группах, соседних классах, отрядах. Может прийти на помощь, когда об этом попросят. Хотя группа и сплочена, но бывают такие моменты, когда она не готова идти наперекор бурям и ненастьям. Членам группы не всегда хватает мужества признать свои ошибки сразу, но постепенно положение может быть исправлено.

«Горящий факел»

Горящий факел – это живое пламя, горючим материалом которого являются тесная дружба, единая воля, отличное взаимопонимание, деловое сотрудничество, ответственность каждого не только за себя, но и за весь коллектив. Да, здесь хорошо проявляются все качества коллектива, которые мы видели на ступени «Алый парус». Настоящий коллектив тот, где бескорыстно приходят на помощь, делают все, чтобы принести пользу людям, освещая, подобно легендарному Данко, жаром своего сердца дорогу другим.

Как видим, развитие группы начинается с низшего уровня – аморфное образование и заканчивается высшим уровнем – коллектив.[36]

Кроме вышеописанной типологии уровней развития коллектива (группы), существует другая, состоящая из 4 стадий формирования коллектива: первичного объединения, разъединения, вторичного объединения и консолидации, или возникновения коллектива как сложной системы групповых процессов и взаимодействий.[37]

Э. Шейн[38] утверждает, что на каждом этапе роль и влияние организационной культуры иная, чем на любом другом. Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее основной носитель и проводник – лидер – ведет с ее помощью организацию «от успеха к успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, закрепляя культурные представления, способствующие успеху. На стадии среднего возраста культура остановится самостоятельным фактором жизни организации. Она определяет политику в области управления персоналом, выбора руководителей, особенности взаимоотношений с внешней средой; от нее зависит гибкость поведения организации в меняющейся внешней среде. На стадии зрелости и тем более упадка культура может оказаться камнем на шее организации, но слишком родным и привычным, чтобы с ним расстаться, и тогда лидер должен найти в себе силы и начать трансформацию базовых представлений, пользуясь и возможностями своей организации, ее субкультур, лидеров более низких уровней, и сторонним опытом; в крайнем случае, он должен подобрать себе достойного преемника и уступить ему место. Но в этом случае лидер должен любить организацию, а не себя в ней.

Б. З. Мильнер[39] жизненный цикл организации связывает напрямую с жизненным циклом продукции – временным интервалом. Включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени, и рассматривает следующие этапы:

1) этап предпринимательства (стадия становления, формирования жизненного цикла продукции);

2) этап коллективности (формирование миссии организации, демонстрация высоких обстоятельств);

3) этап формализации и управления (стабилизация структуры, введение правил и определение процедур, консервативность в принятии решений руководством);

4) этап выработки структуры (увеличение выпуска продукции, расширение рынка оказания услуг, децентрализованный механизм принятия решения);

5) этап упадка (уменьшение спроса, поиск новых возможностей, возрастание числа конфликтов, централизованный механизм выработки решений).

Контрольные задания и вопросы

1. Что такое «мораль», «нравственность», «культура», «корпоративная культура»?

2. В чем разница между понятиями «организационная культура» и «корпоративная культура»?

3. Роль корпоративной культуры в организации?

4. Назовите основные функции корпоративной культуры.

5. Приведите примеры корпоративных принципов.

6. Назовите отличия сильной и слабой корпоративной культуры?

7. Приведите пример положительного и отрицательного влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

Описание практических занятий

По данной теме в рамках практических занятий студентам предлагается подготовиться к групповой дискуссии и принять в ней участие.