Анастасия Пеша - Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления

• Название: Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления
• Автор: Анастасия Пеша
• Жанр: Корпоративная культура, бизнес
• Год: 2017
• ISBN: 978-5-906954-49-7

Данное пособие представляет собой первую часть курса ключевых лекций и заданий для практических занятий по учебной дисциплине «Организационная культура», изучаемой в рамках высших учебных заведений. Учебное пособие предназначено для студентов очной и заочной форм обучения направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом».

---

Глава 2

Типология корпоративных культур

2.1. Практическое значение типологий корпоративных культур

2.2. Национальные типы корпоративной культуры

2.3. Отраслевые типы корпоративной культуры

2.4. «Психологическая» типология корпоративной культуры

2.5. Практическое значение типологий культур

2.1. Практическое значение типологий корпоративных культур

Главное воздействие на производительность труда оказывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу.

Р. Уотермен

Практическое значение типологий корпоративных культур заключается в удобстве диагностики и выбора методов поддержания, развития и формирования данного явления в организации.

Например, для диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куином представлена классификация типов организационных культур, на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей.[40]

Основано построение рамочной конструкции на изучении ключевых показателей эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Авторами изначально представлен перечень, включающий тридцать девять индикаторов, которые определяли более или менее полный пакет возможных показателей эффективности организации. Этот список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности С этой целью, автора статистически проанализировали показатели и выделили два ключевых вектора измерений, в рамках которых все индикаторы распределились по 4 группам. Первый вектор измерения показывает индикаторы гибкости, и дискретности / стабильности контроля как определяющие эффективности. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второй вектор измерений расположил на разных концах показатели эффективности организации, подчеркивающие внутренний фокус и интеграцию, и критерии эффективности, включающие внешний фокус. То есть некоторые корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько их деятельность направлена на конкурентную борьбу и взаимодействие с внешней средой. Например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Векторы измерений представляются в виде четырех квадрантов, различающихся комплексов индикаторов эффективности организации. Визуально конструкция представлена на рисунке 1.

Рисунок 2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Мнение о культуре организации формируется на основе ключевых ценностей, которые определяются в рамках представленных четырех квадрантов.

Ключевые ценности, располагаясь на разных сторонах векторов, отрицают друг друга. Таким образом гибкости и дискретности противопоставляется стабильность и контроль. Внешний фокус противостоит внутреннему.

Конечно, измерения, представленные на рис. 1, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант является сосредоточением основных допущений, ценностей и ориентаций, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру.

2.2. Национальные типы корпоративных культур

Гениев и таланты создавать нельзя, но можно создать культуру, и чем она шире и демократичнее, тем легче произрастают таланты и гении.

Генрих Нейгауз

Важнейшим фактором, влияющим на специфику корпоративных культур, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.

В теории корпоративной культуры выделились подходы к изучению национального аспекта (модели Хофстеде, Лейн и Дистефано, Оучи) основной мыслью которых стало утверждение о том, что корпоративная культура должна, прежде всего, соответствовать специфическим требованиям, предъявляемым к ней национальными особенностями менталитета основного контингента служащих организаций.

Во всех подходах к изучению национального аспекта организационной культуры применяется различный набор критериев, которые позволяют показать тенденции деятельности организаций различных видов экономической деятельности и типов культуры.

Гирт Хофстеде совместно с партнерами реализовал исследовательский проект, целью которого стало изучение различий национальных культур в работе дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) в 64 странах.[41] После этого, в 23 странах было проведено исследование, участниками которого стали студенты из двадцати трех стран и элитарные слои общества 19 стран. После проведения иссоедования было представлено авторами 5 независимых изменерий, которые определяют различия национальных культур:[42]

1. «Дистанция власти – степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например, семья) полагают, что власть распределена неравномерно». Показывает представление о неравноправии (больше или меньше допустимого) снизу, а не сверху (Таблица 1).

Таблица 1

Измерение «Дистанция власти» по Г. Хофстеде

2. «Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм, с другой, – это степень, с которой человек интегрирован в группу». На стороне «индивидуализм» можно увидеть те общества, характеризующиеся слабыми связями между людьми. В таких сообществах ожидания связываются с самостоятельным обеспечением и заботой о своих нуждах и потребностях своей семьи. На противоположном полюсе «коллективизма» ситуация обратная, индивидуумы с рождения включены в группы, всесторонне заботящиеся о них и ждут приверженности в ответ.

В таблице 2 приведено сравнение индивидуалистической и коллективистской культуры организации:

Таблица 2

Измерение «Индивидуализм/коллективизм» по Г. Хофстеде

3. «Мужественность в сравнении с противоположностью – женственностью (иногда – мачизм против фемизма) является еще одним фундаментальным вопросом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем». Если в обществе преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют «мужественным», а если преобладают тенденции к заботливости и скромности, то общество – «женственное».

Характеристики «мужской» и «женской» культуры организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Измерение «Мужественность/женственность» по Г. Хофстеде

4. Избегание неопределенности. В данном стремени кроется терпимость социума к двойным смыслам, и поиск истины. Стремление показывает степень «культурного программирования», приводящий к ощущениям комфорта и дискомфорта человеком при неопределенности и изменениях.

Неопределенность невозможно предсказать, она не является стандартной или известной, в этом ее отличие от других культур. Население стран с культурой избегания неопределенности более эмоциональны, их энергия и мотивация действий исходят от нервного напряжения. Культуры с низким уровнем избегания неопределенности противоположны вышеописанному типу общества, они спокойны и по отношению к неопределенностям жизни, терпимы к мнениям других, не зациклены на создании большого количества правил жизни, более интравентированы и задумчивы.