Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

• Название: Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
• Автор: Константин Мухортин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• ISBN: 978-5-04-096592-2

На пути от рядового исполнителя до топ-менеджера, казалось бы, стоит лишь вереница повышений, которую гарантируют ответственность и исполнительность. К сожалению, такой подход к профессиональному росту приводит к катастрофическим ошибкам. Через судьбу главного героя романа вам откроются суть распространенных ошибок и стратегия для их преодоления. Мухортин писал своего героя, основываясь на практике преподавания и работы с лучшими руководителями, благодаря чему история получилась живой и, главное, – применимой к российским реалиям.

---

7. Не пользоваться цифровыми помощниками в постановке задач.

Контроль Лекция

На лекциях по контролю были те же участники, что и на лекциях по постановке задач. Андрей понял, что эти две функции менеджмента в области управления персоналом очень взаимосвязаны, поэтому Сергей Николаевич рассказывал их одним блоком, но в нескольких лекциях.

Сергей Николаевич, как обычно, начал с общего понимания и главных принципов темы.

– О важности контроля, думаю, нет смысла говорить, потому что любого, даже самого развитого сотрудника отсутствие контроля со временем разрушит.

Не хочу сейчас дискутировать на эту тему, более подробно об этом я расскажу на лекции по мотивации, где мы подискутируем с вами о том, что важнее – мотивация или дисциплина. Вы как руководители должны знать, что контроль нужен всем и во всем с разницей только в видах контроля, – сказал Сергей Николаевич, а потом спросил у присутствующих: – Скажите, зачем нужен контроль?

Слушатели стали отвечать, а Сергей Николаевич начал подводить к правильному ответу, пока кто-то не сказал, что для правильного выполнения.

– Для выполнения, совершенно верно. А для выполнения чего? – спросил он.

– Задач, – ответили участники.

– Не только задач, но и процессов, правил, стандартов, – сказал Сергей Николаевич и повернулся к доске, нарисовав схему со стрелками (рис. 1).

– Контроль за задачей необходим для правильного ее выполнения, чтобы сотрудник не пошел по другому пути во время выполнения, или для проверки выполнения задачи по ее завершении на соответствие начальному требованию. Контроль за выполнением задач может быть прямым и ненавязчивым, – сказал Сергей Николаевич и написал это на доске, а потом спросил: – Как вы считаете, что значит прямой контроль?

Рис. 3. Контроль за задачами и процессами

После некоторого обсуждения он вывел группу на правильное мышление.

– Прямой контроль – это любой вид проверки при непосредственном обращении к сотруднику, как визуально, так и аудиально. Например, если руководитель смотрит за выполнением задачи, находясь рядом, и сотрудник видит это, то это прямой контроль. Если руководитель звонит по телефону и спрашивает, как обстоят дела с задачей, то это тоже прямой контроль.

Ненавязчивый контроль – любой вид проверки, в котором нет непосредственного обращения к сотруднику. Визуально можно следить за сотрудником, а если он этого не замечает, то это ненавязчивый контроль. Контроль за результатами, контроль через отчеты, информация от третьих лиц, слежение через видеонаблюдение и GPS-сканирование, прослушивание звонков и т. д. – все это ненавязчивый контроль, в котором нет прямого обращения к сотруднику.

– Как вы думаете, какой контроль эффективнее? – спросил Сергей Николаевич у участников.

Было много ответов, после чего Сергей Николаевич вывел правильный ответ:

– Все зависит от нескольких факторов, как и в постановке задач. Если сотрудник на начальном этапе развития, то контроль нужен прямой. Если задача очень важна и цена ошибки высока, то контроль также нужен прямой. Если задача новая, то и в этом случае необходим прямой контроль. Во всех остальных случаях контроль нужен ненавязчивый, – закончил Сергей Николаевич и привел примеры фраз из реальной жизни: «Когда будет готов отчет?», «Сколько ты продал?», «Как обстоят дела с проектом?» – все это прямой контроль, который занимает больше времени и вызывает негатив у развитых сотрудников. К сожалению, чаще всего цель в прямом контроле – дать понять сотрудникам, что ты – руководитель, а сотрудники – никто, и контроль нужен для того, чтобы не расслаблялись. У некоторых руководителей контроль – это средство для порицания и наказания.

На первый взгляд кажется, что прямой контроль легче и менее затратный, но объективно времени на него уходит больше, да и есть недовольство развитых сотрудников таким контролем. Поэтому, если нет возможности ненавязчиво контролировать, лучше делегировать контроль своим сотрудникам. Ненавязчивый контроль внедрить сложнее, но его легче автоматизировать, и времени тратится меньше. При ненавязчивом контроле процессов основная цель – анализ ситуации и поддержание правильности курса. Здесь используются технологии, с помощью которых вы можете понимать ситуацию и корректировать работу, вместо того чтобы наказывать за неправильное выполнение задачи. В первом случае это как дорожная полиция, которая стоит в кустах, чтобы поймать нарушителя и оштрафовать. Во втором случае дорожная полиция стоит в сложном месте, чтобы предотвратить нарушение или аварию. И там и там контроль, только цели разные.

Сергей Николаевич приводил еще много примеров о контроле за поставленными задачами, рассказал о точках контроля, которые надо ставить на всех этапах выполнения задачи, чтобы оно не пошло по неправильному пути либо не оказалось в точках невозврата. После обсуждения еще нескольких классических инструментов Сергей Николаевич перешел к другой стрелке, нарисованной на доске, – к контролю за процессами работы.

– Как вы считаете, отличается контроль за поставленной задачей от контроля за выполнением правил, стандартов, бизнес-процессов? – обратился Сергей Николаевич к присутствующим. Никто не ответил, пока Сергей Николаевич не сказал:

– Все то же самое, только задач мало, процессов много. В остальном – те же прямой и ненавязчивый виды контроля, все те же инструменты. Правил и стандартов предостаточно, поэтому многие правила могут игнорироваться, а руководитель как раз и должен следить за выполнением этих правил. Это распорядок рабочего дня, качество выполнения работы, порядок отчетности и многое другое, что должен делать сотрудник, в том числе его внешний вид, соответствующий дресс-коду.

– Как вы думаете, почему правила, стандарты, процессы могут не выполняться сотрудниками? – спросил Сергей Николаевич.

Участники в основном ответили, что сотрудники могут их забыть.

– Да, совершенно верно. Правила не исполняются по двум причинам: сотрудники могут забЫть, а могут забИть. Запомните – забыл или забил, одна буква в слове отличается, а мотив совершенно разный. В первом случае лечится, а во втором дело обстоит сложнее. Первый случай чаще всего встречается из-за расстановки неправильных приоритетов или разгильдяйства сотрудника. Второй – потому, что руководитель позволяет это делать, и чаще всего это происходит именно из-за отсутствия контроля.

– Назовите компании, в которых лучше всего выстроена система контроля за процессами? – попросил Сергей Николаевич.

Участники называли компании, пока не дошли до самых известных системных компаний.

– Да, совершенно верно, такие компании, как «Макдоналдс», «Тойота», «Сбербанк» и др., являются самыми известными системными компаниями, так как там выполнение внутренних регламентов и процессов должно быть 100 %-ным, без малейшего искажения и придумывания. В «Макдоналдсе» руководители практически не ставят задачи, а только контролируют правильное выполнение того, что нужно для каждой должности, – сказал Сергей Николаевич.

– Контроль за процессами – очень затратная по времени функция, поэтому лучше делегировать такой контроль или создать процесс, при котором у сотрудника не будет возможности нарушать правила, – закончил Сергей Николаевич, после чего отвечал на многочисленные вопросы и приводил примеры контроля в разных компаниях.

Андрей сидел и записывал то, что говорил Сергей Николаевич. Точнее, он записывал основные мысли в плане, со стрелочками и объяснениями. Андрею очень понравилось простое и логичное объяснение типов контроля, а главное – основная цель, для чего нужен контроль в принципе.

Дома он обратил внимание, что его подруга постоянно спрашивает, где он был днем и что делал. Когда он ужинал, она следила за тем, правильно ли он ест, и поправляла его, если, по ее мнению, он делал что-то не так. Андрей поймал себя на мысли, что ему это неприятно. «Навязчивый контроль развитые сотрудники не приемлют», – вспомнились слова Сергея Николаевича.

Прослушав все лекции о контроле, Андрей сформулировал некоторые выводы, которые записал в свой блокнот.

Основные выводы:

Контроль необходим всем сотрудникам, даже самым развитым.

Контроль за процессами, правилами и стандартами лучше делегировать подчиненным.

Уменьшать степень контроля лучше постепенно.

Ошибки руководителя:

1. Отсутствие контроля в задачах и выполнении процессов компании.

2. Использование навязчивого контроля во всем.

3. Применение ненавязчивого контроля к личностно неразвитым сотрудникам либо в задачах с высокой ценой ошибки.

4. Использование контроля для порицания и наказания.

5. Отсутствие промежуточного контроля в поэтапных задачах.