Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

• Название: Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
• Автор: Константин Мухортин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• ISBN: 978-5-04-096592-2

На пути от рядового исполнителя до топ-менеджера, казалось бы, стоит лишь вереница повышений, которую гарантируют ответственность и исполнительность. К сожалению, такой подход к профессиональному росту приводит к катастрофическим ошибкам. Через судьбу главного героя романа вам откроются суть распространенных ошибок и стратегия для их преодоления. Мухортин писал своего героя, основываясь на практике преподавания и работы с лучшими руководителями, благодаря чему история получилась живой и, главное, – применимой к российским реалиям.

---

Мастер-класс продолжался, было еще несколько инструментов, которые Андрей уже не запомнил, а потом Сергей Николаевич отвечал на вопросы некоторых участников, иногда провокационные. Но он так легко парировал их все, что те, кто хотел оставить в дураках Сергея Николаевича, сами оказывались не в лучшем свете, причем все было без оскорблений и унижений. По окончании Сергей Николаевич анонсировал предстоящие лекции и тренинги на ближайшее время. Когда все закончилось и Сергея Николаевича отпустил последний участник, который задавал вопросы, Андрей сказал:

– Супер, мне очень понравилось, как вы ведете и как держите аудиторию!

– Да это так… реклама больше. Да и этих индюков надо было немного спустить на землю, чтобы они поняли, что еще ничего не знают.

– Да, у вас это мастерски получилось, – с восхищением сказал Андрей.

– Спасибо, – ответил Сергей Николаевич.

– А на какой тренинг мне пойти? – спросил Андрей.

– Думаю, что надо начать с постановки задач и контроля. Это классические функции менеджмента, фактически его основа. В древности именно с этого пастухи начинали познавать управление, а военачальники командовать небольшими группами. Когда познаешь функционал и мышление старшего, тогда и будем развивать в тебе мышление руководителя.

Андрей пришел домой, обдумывая все, что услышал на мастер-классе. Сделав привычные домашние дела, он включил телевизор и прилег на диван, перманентно перещелкивая каналы. В голове вертелась мысль о руководителях, которые в действительности не принимают решения, но которых оценивают практически всегда за результат. Он также подумал про везение и стечение обстоятельств, из-за которых результат получается. За этими мыслями он остановился на передаче, в которой рассказывали о советском деятеле, после революции 1917 года электрифицировавшем всю страну. Результат был ошеломляющим, а принятое решение заключалось в том, чтобы внедрить уже готовый план немецких инженеров, разработанный в 1914–1916 годах и не использованный только из-за нахождения России в состоянии войны. Дальше Андрей стал анализировать решения своего руководителя и не смог ничего вспомнить, а получение должности было следствием удачного стечения обстоятельств роста компании и нехороших действий Глеба Анатольевича по дискредитации Сергея Николаевича. Андрей начал анализировать деятельность своих результативно успешных менеджеров и был удивлен, что их правильным решением было – не лениться и работать. Андрей много думал, и чем глубже погружался в эту тему, тем больше менялась картина восприятия им оценки чего-либо в принципе. Перед самым сном Андрей встал и записал основной принцип, который осознал в этот день:

Оценивать не за результат, а за принятое решение.

Глава 1 Старший

Постановка задач Лекция

Спустя несколько дней Андрей все-таки пришел на курс лекций «Постановка задач и контроль». Сергей Николаевич вел себя совершенно иначе, чем на мастер-классе, но энергетика его слов была такая же, да и слушать было совсем не скучно. Познакомившись со всеми и рассказав о функциях менеджмента и категориях мышления, Сергей Николаевич перешел к постановке задач:

– Как вы думаете, какая цель преследуется при постановке задач? – спросил он у присутствующих.

– Чтобы задача была выполнена, – ответил кто-то смелый.

– Совершенно верно, только задача должна быть не просто выполнена, а выполнена полностью и с минимальными затратами ресурсов, – сказал Сергей Николаевич.

– «Копать отсюда и до обеда», «Ну, ты знаешь, что делать», «А ты сам не знаешь, что это нужно делать?» – думаю, вы слышали много таких постановок задач, – обратился Сергей Николаевич к участникам.

– Принцип «как вы яхту назовете, так она и поплывет» работает во всем, поэтому как поставите задачу, так во многом это отразится и на конечном результате. Чтобы задачи были выполнены качественно и с минимальными затратами ресурсов, я дам вам несколько инструментов.

Вы, наверное, слышали про инструмент SMART, с помощью которого можно ставить задачу. К сожалению, большинство руководителей, которые обучались этому инструменту, не до конца разобрались в его основной цели, вследствие чего пользовались им неправильно. Также сложности перевода исказили первоначальный смысл инструмента Питера Друкера, придуманного в середине прошлого века. Когда инструментом пользуешься неправильно, то теряется смысл его применения, поэтому многие руководители и отказывались от SMART в повседневном применении. Я вам не буду рассказывать про SMART, тем более что о нем можно прочитать везде, я дам более простой, но не менее эффективный инструмент, в принципе похожий на SMART.

Все просто: два вопроса – и задача выполнена. Когда ставишь задачу, помни про «что?» и «когда?» – сказал Сергей Николаевич и написал на бумаге флипчарта эти два слова.

– «Что?» – это конкретика. Чем четче и конкретнее ты объяснишь задачу, тем больше процент вероятности ее точного выполнения. Чем яснее объяснить сотруднику, что ты хочешь получить, начиная с конечной цели, тем быстрее и качественнее задача будет выполнена. Например: «Необходимо сделать 25 холодных звонков по новой клиентской базе, которую мы вчера купили». Или другая ситуация: «Составь, пожалуйста, задание для новых сотрудников, чтобы в него были включены все этапы продаж. В каждом задании необходимы ошибки, чтобы сотрудник смог их увидеть. В конце обязательно сделай цифровой тест».

Можно говорить что угодно, главное, чтобы сотрудник понял, что ему надо сделать. Не всегда сотрудник может уточнить задачу, посчитав, что будет глупо выглядеть, поэтому необходимо самому спросить его, как он понял конкретику. Кстати, объяснять задачу можно с конца, то есть с того, что хочешь получить, с результата. Этот подход развивает в сотрудниках самостоятельность, а не мышление исполнителя. Например: «Наши клиенты должны уходить с хорошим настроением, поэтому…»

«Когда?» – всегда определяйте время выполнения задачи. Несложные два параметра, но в повседневной текучке руководители забывают даже о них. Могут разжевать задачу, но не уточнить сроки, либо установить сроки, но не объяснить конкретику.

Как пример, ежедневные задачи могут выглядеть так: «Алексей, необходимо привезти документы из центрального офиса. Надо сделать это до 14.00, поэтому выезжать лучше сейчас» или «Светлана, обработай, пожалуйста, заказ номер 12 864 до 12:00». Большинство задач являются ежедневными, поэтому не нужно их разжевывать и для постановки casual-задач достаточно критериев «что?» и «когда?».

Если цена ошибки при выполнении задания очень высокая, задание сложное или сотрудник делает его в первый раз, то нужно четче объяснять конкретику задачи «что?». Также можно добавить еще два слова, чтобы быть уверенным в выполнении: «как?» и «зачем?». «Как?» – объяснение алгоритма выполнения задачи. Например: «Алексей, необходимо поехать в банк по адресу… там пойти в корпоративный отдел и спросить Елену Иванову. Взять у нее доверенность, на которой должна быть печать их ООО, а потом передать ей эту папку. Передавать только ей, без посторонних. Понял? Повтори, пожалуйста, что нужно сделать».

Если цена ошибки большая, можно проговорить алгоритм, даже если сотрудник много раз выполнял эту задачу. Можно записать по пунктам последовательность действий, чтобы быть уверенным, что задача будет выполнена.

Если вы хотите, чтобы сотрудник развивался и сам додумался до алгоритма, то можно не говорить «как?», а спросить его, каким образом он думает решить задачу, какие шаги предпримет. Если цена ошибки высокая и сотрудник знает «как?», то также достаточно спросить его, как он будет действовать, а не рассказывать ему об этом.

«Зачем?» – это для понимания важности задачи, чтобы сотрудник не убрал ее на четвертый план своих приоритетов. Если важную задачу поставить без «зачем?», то сотрудник может сам определить важность и выполнить ее некачественно или не вовремя. Также «зачем?» необходимо для понимания конкретики задачи «что?» и развития ответственности у сотрудника. Например, если необходимо вдохновить сотрудников на максимальную отдачу, то можно «продать» идею, для чего это нужно.

Приведя еще несколько примеров и дав отработать кейсовые упражнения в парах и тройках, Сергей Николаевич закончил лекцию общими выводами:

– Подытожив вышесказанное, могу уверенно сказать, что все задачи необходимо ставить по двум критериям: «что?» и «когда?». Вам необходимо выработать этот навык, даже если сотрудник давно работает, запомните это.

Если задача новая, сложная, вы сомневаетесь в сотруднике или цена ошибки высокая, то можно добавить «как?» и «зачем?». Когда ставите глобальные цели перед собой или сотрудниками, необходимо использовать все четыре критерия:

1. «Что?» – конкретика: чем лучше объяснишь, тем больше вероятность качественного выполнения.