Алексей Рязанцев - Комплексная диагностика бизнеса. Как увеличить прибыль в несколько раз и найти новые точки роста

• Название: Комплексная диагностика бизнеса. Как увеличить прибыль в несколько раз и найти новые точки роста
• Автор: Алексей Рязанцев
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2018
• ISBN: 978-5-370-04307-9

Эта книга поможет вам провести комплексную диагностику бизнеса в сферах продаж, маркетинга, управления персоналом, бизнес-процессов и стратегического менеджмента. Она сделана в формате «вопрос – ответ», что позволит компании восполнить пробел в разработке любого сегмента управления. Просто взять – и применить предлагаемый здесь план по внедрению той или иной технологии – и увидеть предполагаемый результат. В конце книги есть для него место с разбивкой на 12 недель. В итоге после ее прочтения читатель получит план развития предприятия на 3–6 месяцев. Книга подходит для директоров, руководителей по развитию, индивидуальных предпринимателей. Любому из них она поможет увидеть ключевые ошибки в ведении бизнеса. Все материалы взяты из практики автора.

---

Хочу предостеречь вас от распространенной в моей практике ошибки: скрипты сформированы, а качество сервиса и объем продаж не изменились. Не спешите винить качество скрипта и его автора!

Дело в том, что скрипты должны не просто быть, а использоваться!

В связи с этим требуется система контроля, позволяющая отследить регулярность применения менеджерами предоставленных ими скриптов. Самый простой способ – запись и выборочное прослушивание телефонных разговоров.

1.5. Структура отдела продаж

☑ Какова структура отдела продаж?

☑ Прописаны ли функции руководителя отдела продаж?

Ранее были описаны четыре вида отдела продаж: традиционный, двухступенчатый, трехступенчатый и пятиступенчатый.

Все они, за исключением традиционного, имеют разветвленную структуру, то есть несколько отделов.

Сами отделы, способы взаимодействия между ними, иерархия подчинения образуют структуру отдела продаж.

Например, один руководитель может управлять всеми отделами, а может управлять руководителями каждого отдельного отдела.

Руководители могут иметь заместителей или работать без них. Сотрудники отдела могут ранжироваться по управленческим полномочиям или быть на одном должностном уровне. Все данные характеристики отражает структура отдела продаж. Она устранит проблемы с подчинением в отделе, так как каждый будет понимать, какое место он занимает и какие обязанности на него возложены.

Кроме этого необходимо иметь прописанную должностную инструкцию руководителя отдела продаж. Он должен ознакомиться с документом и поставить на нем подпись.

Это необходимо, даже если вам кажется, что функции очевидны и руководитель отдела понимает свои обязанности.

До руководителя отдела продаж должны быть доведены показатели эффективности работы (KPI) – и он обязан выполнять их.

На практике я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда директор компании, полагаясь на компетентность и ответственность руководителя отдела продаж, считает, что им управлять не нужно. Но очень многие начальники с течением времени выполняют все меньше и меньше задач. Это результат действия двух факторов.

Во-первых, если у вас нет зафиксированных должностных инструкций (и не только руководителя отдела продаж), то вам будет сложно требовать что-то от сотрудника. На любое ваше недовольство он сможет возразить: «Это не входит в мои обязанности».

То есть не вы решаете, что обязан делать нанятый вами сотрудник, а он сам выбирает обязанности по душе.

Во-вторых, если никто не контролирует выполнение сотрудником его задач, то качество работы заметно снижается.

Такова психология человека, в том числе руководителя отдела продаж: зачем делать больше, если никто не узнает, что я сделал меньше?

1.6. Летучки и планерки как элемент саморазвивающейся организации

☑ Проводятся ли ежедневные летучки?

☑ Проводятся ли еженедельные планерки по «разборам полетов» в продажах?

☑ Анализируются ли результаты менеджеров, ставятся ли цели на новую неделю?

Если отдел продаж не проводит ежедневные летучки и еженедельные совещания, то необходимо это делать. Причем системно, а не время от времени. Мы привыкли, что совещания – это скучные и непродуктивные мероприятия, нужные руководителю. Однако грамотно организованная ежедневная летучка увеличивает время работы в среднем на 1,5 часа без переноса границ рабочего дня. Как это возможно? Придя на работу, понаблюдайте, чем занимаются ваши сотрудники первые 1–1,5 часа рабочего дня. В преобладающем большинстве компаний пьют кофе, проверяют личную электронную почту, курят, обсуждают погоду и планы на отпуск. Теперь умножьте потерянное время на количество менеджеров по продажам в вашем отделе и на стоимость часа их работы. И это только ваши денежные потери на зарплату за неэффективное использование рабочего времени. А каковы потери, выраженные в потенциальных клиентах, которым можно было позвонить за это время, и объеме продаж?

Летучки и совещания – актуальная тема и полезная привычка. Они дисциплинируют сотрудников, оценивают результаты их работы, ставят цели на день и способствуют развитию компании. Кроме того, на них можно проводить разбор ситуаций, в которых некий менеджер поступил неверно, чтобы другие учились на чужих ошибках, а не своих (рис. 1.4). Публично порицать и унижать ошибившегося сотрудника нельзя. Ваша задача не высмеять, а на его примере помочь другим избежать аналогичных ошибок.

Схема проверки эффективности проведения летучек и планерок

Рис. 1.4

Ежедневные летучки организуются в начале рабочего дня и длятся 15–20 минут, например с 9:00 до 9:15. На них каждый менеджер отчитывается по результатам работы предыдущего дня, а руководитель отдела продаж ставит цели на день каждому сотруднику. Таким образом, менеджеры с самого начала дня погружаются в рабочую атмосферу и трудятся более продуктивно. Во-первых, потому что понимают, что на следующий день результаты работы будут проверены и за невыполненные задачи придется держать ответ. Во-вторых, общеизвестный факт, что для достижения результата необходимо ставить цель. Летучки учат ставить цели и их реализовывать. Менеджеры знают в точных измерителях, к чему им необходимо прийти. В-третьих, присутствует дух конкуренции. Если все менеджеры в своих отчетах по итогам дня расскажут о том, что поставленные ими цели достигнуты, а у одного из них получилось не все, ему будет некомфортно это озвучивать. Соответственно, он приложит максимум усилий, чтобы вновь не оказаться белой вороной.

Для оценки работы отдела продаж за неделю проводятся еженедельные совещания. Они необходимы для постановки целей на неделю для каждого менеджера отдельно и отдела в целом, на этих планерках анализируется объем продаж за прошедшую неделю, сравнивается с плановым показателем. Благодаря им формируется командный дух, потому что каждый чувствует, что достижение стратегических планов компании зависит в том числе и от него. А у вас есть возможность еженедельно следить, насколько эти планы реализованы. Совещания стимулируют персонал быть более ответственным за результаты своей работы.

Проведение ежедневных летучек и еженедельных планерок должно регламентироваться документом (в нем должны быть утверждены график и порядок проведения). С ним обязательно должен быть ознакомлен персонал. Это снимет такие вопросы, как «Это надолго?», «Какова повестка дня?», «Какие документы приносить?», «Нужно ли мне приходить?» и т. д.

Резюмирую: летучки и совещания должны быть регулярными, регламентированными, а их посещение – обязательным.

1.7. Нужно ли брать обратную связь от клиентов

☑ Организовано ли получение обратной связи от клиента?

☑ Насколько системно?

Если да, то вы умеете переводить клиентов в категорию постоянных. У вас высокий сервис, поскольку ведется регулярное устранение озвученных покупателями недовольств. Наблюдается стабильный рост продаж за счет реализации сопутствующих товаров.

Одна из проблем российской системы продаж – низкий уровень сервиса. Для его повышения конкретной компании необходимо:

• формировать стандарты общения сотрудника компании с клиентом. Должна соблюдаться элементарная вежливость: приветливый голос, отсутствие грубости, готовность ответить на все вопросы, только положительные эмоции;

• проводить постпродажную работу. Если клиент совершил покупку, то, конечно, ваша цель-минимум достигнута. Но этого недостаточно. Всегда есть негласная цель-максимум – сделать этого клиента постоянным. В этом может помочь постпродажная работа.

Постпродажная работа заключается в касании клиента после того, как он совершил покупку. Самый простой способ – позвонить спустя некоторое время для выявления удовлетворенности клиента приобретенным товаром или сервисом.

Преимущества постпродажной работы следующие: выявление степени удовлетворенности товаром или сервисом. Общеизвестно, что лучший способ улучшить товар или сервис и переманить клиентов от конкурентов – изучение негативных отзывов о работе конкурентов. Это простой и дешевый способ выявления потребности клиента. Если у вас ведется постпродажная работа и менеджеры с определенной периодичность совершают звонки уже сделавшим покупку клиентам, то столь ценная информация о ваших слабых местах окажется у вас, а не у ваших конкурентов. Вы поймете, над чем необходимо работать и какие характеристики товара или обслуживания улучшать, делая тем самым компанию более клиентоориентированной;

формирование лояльности клиента. На практике я редко встречаю компании, которые организуют постпродажную работу. Но представьте: человек совершил у вас покупку, использует товар, а через некоторое время ему звонит менеджер, который называет его по имени и вежливо интересуется качеством товара, предлагает помощь (если вдруг возникли сложности в применении). Такой звонок – проявление заботы и внимания к клиенту. Он окажет значительное влияние на формирование положительного образа компании в глазах покупателя, покажет высокий сервис и индивидуальный подход к клиенту; организация допродаж. Грамотно составленный скрипт для менеджера, осуществляющего постпродажную работу, не только выявит степень удовлетворенности клиента продуктом и сформирует его лояльность, но и обнаружит дополнительные потребности покупателя и организует продажу сопутствующих товаров (клиент даже и не поймет, что звонок совершался в том числе и с этой целью). Например, вы можете предложить заключить договор на сервисное обслуживание.