Фил Розенцвейг - Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…

• Название: Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…
• Автор: Фил Розенцвейг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-699-84365-7

Автор книги утверждает, что наиболее популярные идеи в бизнесе не что иное, как успокоительные банальности, обещающие обеспокоенным менеджерам быстрый успех. Эти «бизнес-иллюзии»: общепринятые и глубоко укоренившиеся убеждения являются результатом «эффекта ореола», или, говоря иначе, нашей потребности приписывать исключительно положительные качества любой компании, достигшей успеха. Вера в эти иллюзии служит менеджерам успокоением, помогающим обосновать решения, а также позволяет значительно упрощать реальность и игнорировать постоянные требования меняющихся технологий, рынков и потребителей.

---

Попробуем себе представить, что мы снова вернулись в 1999 год и Lego решила ничего не менять, продолжая заниматься лишь своими традиционными пластиковыми деталями. Ее не интересует ни популярнейший во всем мире Гарри Поттер, ни электронные игрушки – ничего нового компания не пробует. Как бы тогда спустя некоторое время выглядели заголовки газет? Может, так: «Продажи у компании не растут, ее руководство отправлено в отставку». И дальше: «Датская семейная фирма так упорно держалась за свои традиции, что упустила возможности собственного роста, уступив дорогу более современным и предприимчивым конкурентам». Аналитики комментировали бы, что компании не хватает смелости. У нее нет никакого чутья, она слишком погружена в себя. Ее руководители слишком робкие и самодовольные, а может быть, даже высокомерные.

Безусловно, некоторые отклонения от основного бизнеса могут быть очень успешными. В 1980-х годах General Electric – крупнейшая американская промышленная компания, которая у всех ассоциировалась с лампочками, холодильниками, авиадвигателями и пластиком, – вдруг продала часть своего традиционного бизнеса (связанного с производством бытовой техники и телевизоров) и погрузилась в сферу финансовых услуг – коммерческого и потребительского кредитования и страхования. В итоге сегодня эти финансовые услуги приносят компании более 40 % выручки и объем прибыли приблизительно около $8 млрд в год. Отклонилась GE от своей сути? Безусловно. Но никто не требовал крови главы GE, так как стратегия компании оказалась успешной. В 2005 году по результатам опроса журнала Fortune GE возглавила список самых уважаемых компаний мира (The World’s Most Admired Companies), опередив Wal-Mart, Dell, Microsoft и Toyota, а по версии Financial Times заняла второе место в таком же списке, опустившись на одну строчку после шестилетнего лидерства в нем. Вот к чему может привести отклонение от своей сути.

Спустя несколько недель после увольнения Плагманна британский журнал Brand Strategy решил тщательнее присмотреться к перспективам Lego. Подобно остальным, он сообщил, что проблемы Lego стали результатом «чрезмерной концентрации на таких новых продуктах, как «Звездные войны» и «Гарри Поттер», в ущерб ее основной деятельности». Но Brand Strategy на этом не остановился и попросил нескольких экспертов высказать свои соображения по поводу дальнейших перспектив Lego. Может, эксперты, которые хорошо знают эту отрасль, смогут предложить компании что-нибудь ценное? Им был задан вопрос: что делать Lego дальше?

Вот ответ менеджера по маркетингу известного лондонского магазина игрушек Hamley’s:

«Lego не должна терять из виду то, благодаря чему она добилась известности, – старые добрые цветные строительные конструкторы. Ее маркетинг хорош, но Lego должна удивлять потребителей».

А вот мнение аналитика игровой индустрии:

«В последние годы Lego в какой-то мере сбилась со своего пути. Компания попробовала силы в некоторых секторах, и это не сработало. Lego следует вновь сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего, – на игрушках».

И еще одного аналитика:

«Lego следует хранить свои традиции; прислушиваться к своим клиентам; следить за инновациями; сосредоточиться на ключевых проблемах долгосрочного развития; продвигаться по пути эволюции, а не революции».

Не правда ли – отличные пожелания! Каждый из этих экспертов рекомендует Lego совмещать несовместимое: с одной стороны, помнить о своих традициях и концентрироваться на том, что принесло ей славу, а с другой – следить за инновациями и удивлять потребителей. (Вспомните, что именно попытки внедрить новое и удивить потребителей и стали причиной того, что все ее осудили за отступление от традиций. Неужели не тем удивляли?) Ни один из экспертов не посоветовал Lego сделать четкий выбор и далее ему следовать – все ей предлагают стать лучшей во всем. Готов спорить, что если бы Lego стала опять приносить прибыль, то каждый из этих экспертов непременно сказал: «Видите, Lego последовала моему совету», – а если бы компания продолжила терять деньги, то их слова были бы совсем другими: «Lego не стала делать то, что я ей рекомендовал». И это – отраслевые эксперты, которые вроде как должны понимать отрасль куда лучше, чем вы и я.

Тед Уильямс, легендарный бейсболист команды Red Sox, однажды рассказал о том, что его всегда раздражало во время игры: когда игроки соперника находятся на базах и на поле появляется их лучший бьющий, а свой тренер вдруг подходит к питчеру и говорит: «Не дай ему ударить как следует, но и не пускай на первую базу», после чего разворачивается и идет обратно на скамейку. «Бессмыслица!» – воскликнул Тед. Конечно, питчер не хочет, чтобы отбивающий имел возможность нанести хороший удар, и, конечно, он не хочет, чтобы отбивающий достиг первой базы. Питчер и сам это отлично знает! Хороший совет был бы: «В этой ситуации пусть лучше ударит, чем идет на базу», либо наоборот: «Пусть лучше идет на базу, но в этой ситуации нельзя давать ему бить». Однако бейсбольные тренеры, как и аналитики, считают, что надо советовать сразу и то и другое.

И последнее замечание об игрушках. За шумихой вокруг Lego остался совершенно незамеченным тот факт, что другие производители игрушек в то время тоже чувствовали себя далеко не лучшим образом. Крупнейший американский производитель игрушек Mattel, испытавший сначала спад, а потом подъем, как раз посреди своего подъема вдруг объявил в июле 2004 года о том, что продажи его самого известного продукта – куклы Барби – упали на 13 %. Отчасти проблемы с Барби были следствием деятельности конкурентной компании MGA Entertainment с ее куклами Bratz, которые стали очень модными и потеснили Барби на рынке. И что, кстати, решила предпринять компания Mattel, чтобы восстановить продажи Барби? Тоже вернуться к своей сути? Нет, она решила выпускать новую серию кукол по следам телешоу American Idol и одежду под маркой «Fashion Fever». Спустя несколько месяцев после того, как в Lego решили, что другие товары – далеко не самая лучшая идея, Mattel поступила наоборот.

Дрейф компании WH Smith и расширение Nokia

Lego – не единственная компания, которую критиковали за отклонение от своего курса. Взглянем на WH Smith – розничную сеть распространения газет и журналов – и ее проблемы. Компания зародилась более ста лет назад и со временем обросла киосками и магазинчиками. Что вполне нормально. Однако вот что писала газета The New York Times: «В 1980-х компания начала разбавлять свой ассортимент книг и периодики канцтоварами и подарками. Но такой дрейф, отклоняющий компанию от основного курса, делает ее более уязвимой для конкурентов».

Обратите внимание на слово «дрейф». The Times почему-то считает, что WH Smith не расширялась и не диверсифицировалась – а совершала дрейф. Словарь описывает «дрейфовать» как «бесцельно перемещаться с места на место, плыть по течению, отклоняться от заданного курса или объекта восприятия, сбиться с пути». Плот может дрейфовать и плыть по течению. Перемещающийся без направления и цели человек тоже может дрейфовать. (Вспомним начало «Великолепной семерки» и диалог героев Стива Маккуина и Юла Бриннера. «Куда направляешься?» – «Да можно сказать, дрейфую к югу. А ты?» – «А я просто дрейфую».)

Но кто сказал, что WH Smith «дрейфовала»? Кто сказал, что торговать музыкальными и канцтоварами – это значит сбиться с пути? Кто решил, что, занявшись продажей дополнительных товаров, она не имела перед собой никакой цели? Компания ведь не занялась книгоиздательством, не пыталась торговать алкоголем, едой или электроникой – всего-то добавила несколько сопутствующих товаров, слегка расширив ассортимент. Разве это не то, что и следовало сделать – опираясь на имеющиеся возможности, предложить дополнительно то, что может заинтересовать обычных клиентов компании? На самом деле дилемма WH Smith – это классическая проблема расширения формата. На фоне того как супермаркеты расширяют ассортимент, в том числе и за счет товаров WH Smith, ей тоже надо решить, станет ли она смирно продолжать то, что делала, или ответит расширением собственного формата. И в ее положении включение в ассортимент музыкальных и канцтоваров – возможно, лучшее, что она могла сделать. Само исполнение задуманного могло подкачать или сил могло не хватить, чтобы конкурировать с Wal-Mart и Safeway, но в любом случае – это не похоже на дрейф.

Давайте перенесемся вперед и посмотрим, сможем ли мы определить, будет ли стратегия успешной в момент ее зарождения. Компания Nokia лидировала на рынке мобильных телефонов с середины 1990-х благодаря технологическому превосходству, отличному дизайну и умению продвигать свой бренд. Но к 2004 году ее стали активно теснить конкуренты из Азии со своей недорогой и более насыщенной разными дополнительными опциями продукцией. Мобильные телефоны, обрастая камерами, календарями, калькуляторами и радио, все больше становились товарами широкого потребления – и маржа, соответственно, стремительно снижалась. И что стала делать компания? Удвоила свои усилия в области основного бизнеса? Вовсе нет. По данным Business Week, Nokia намеревалась «расширить предложение за счет игр, заставок, музыки и даже сложных беспроводных систем для корпораций». Эти новые области были привлекательны своим потенциальным развитием и более высокой прибылью, но все это было весьма далеко от основного бизнеса Nokia. Еще дальше, чем канцтовары – от WH Smith или Гарри Поттер – от Lego. Так почему же Business Week не заявила, что Nokia отклонилась от сути или дрейфует? Почему она всего лишь «расширяла предложение»? Может, в Business Week никто еще не знал, преуспеет ли компания или нет, поэтому и было избрано ни к чему не обязывающее «расширение»? Да и стратегия Nokia выглядела вполне здраво: компания дополняла свой бизнес, становящийся все менее рентабельным, новой областью деятельности, обещавшей хорошую прибыль. Если бы ей это удалось, ее руководство стали бы хвалить за находчивость и мудрое управление. А вот если бы не удалось, тогда бы стали писать, что компания совершила ошибку, занявшись тем, в чем не разбиралась, и вследствие этого отклонилась или заблудилась. Затем исполнительный директор (или его замена, если бы его постигла участь Пола Плагманна) мог бы решить, что Nokia должна вернуться к ключевому бизнесу и с удвоенными усилиями вновь взяться за мобильные телефоны. А если бы компания продолжала придерживаться своего привычного пути, игнорируя сокращение доли рынка и падение рентабельности, то мы скорее всего прочли бы, что ее руководство консервативно, самонадеянно и зашорено. Неудивительно, что Nokia «провалилась», поведали бы нам, ведь она проморгала изменения на рынке, отстала от жизни.