Андрей Парабеллум - Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании

• Название: Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании
• Автор: Андрей Парабеллум
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-459-01681-9

Книга содержит набор практических рекомендаций, помогающих решить 10 главных проблем бизнеса. И не просто решить их, а еще и заработать деньги, приобрести авторитет у сотрудников и клиентов, а также получить дополнительное свободное время. Весь материал основан на российских реалиях. Авторы делятся работающими приемами, уже давшими отличные результаты их многочисленным ученикам в различных сферах бизнеса. В книге представлены готовые алгоритмы и схемы работы, которые ускоряют и облегчают внедрение новых приемов. Ознакомившись с изданием, вы сможете грамотно организовать бизнес-процессы и получать больше прибыли и удовольствия от своей работы.

Книга адресована в первую очередь владельцам и управляющим компаниями, тем, кто только собирается начать свое дело, а также руководителям служб маркетинга и продаж, производственных служб и отделов по работе с клиентами.

---

Чтобы это сделать, надо пройти личную трансформацию. При этом любой руководитель проходит несколько стадий.

Первая стадия – технарь, когда мы всё или многое делаем сами.

Сами выполняем заказ, общаемся с клиентами, отвечаем на звонки. Клиент говорит: «Пришлите мне договор и счет», – и вы садитесь готовить договор и выставляете счет и т. д.

Вы сами ведете бухгалтерию и принимаете наличность. Самостоятельно решаете проблемы обеспечения связью и Интернетом офиса, вызываете курьеров, ведете трудовые договоры. Чините сломанные принтеры, которые ломаются до неприличия часто. Контролируете недисциплинированных сотрудников, разбираетесь с контентом сайта… Почему так происходит?

Потому что это легко и дает быстрый результат. Зашел на сайт, что-то там изменил, и сразу виден результат. От этого, к сожалению, надо отказываться – если вы хотите развивать бизнес. «К сожалению», потому что подобные задачи часто действительно «отрываешь от сердца».

Следующая ступень, на которую мы переходим, когда удается частично избавиться от технарства, – стадия менеджера.

Будучи менеджером, вы управляете группой технарей, которым скидываете все возможные задачи.

Вспомним книгу «Менеджер мафии». В ней написано, что, когда утром менеджер приходит на работу и смотрит на список своих задач, нужно делегировать 90 %, затем посмотреть на оставшиеся 10 % и делегировать их тоже. К этому надо стремиться.

Первый этап трансформации – это переход от технаря к менеджеру, когда вы снимаете с себя максимум текущих проблем. Может быть, кроме продаж, пока вы не наймете руководителя отдела продаж и маркетинга. Все остальное надо с себя снимать.

При переходе из технаря в менеджеры самое главное – прописать инструкции для своих технарей. Хотя бы базовые, которые касаются основных стандартных процедур и функций.

Что говорить, какие кнопки нажимать, как и с какими партнерами связываться, как формировать документацию и т. п. Пока этого не сделаете, расти не сможете.

Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций.

Без инструкций вам каждый раз и по любому поводу придется заново объяснять сотрудникам все алгоритмы. И снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.

Следующий этап – переход из менеджера в директоры.

Вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями.

На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров – как они должны ставить задачи, контролировать сотрудников и «бить их кнутом» (по какому месту, в какие дни недели и в какое время суток), что именно проверять.

Обычно прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для некоторых стандартных позиций достаточно обозначить основные моменты, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с себя большую часть проблем. То же самое – с менеджерами.

Третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, управления бизнесом.

Вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций.

Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор. Вы лишь ставите перед ним задачи и контролируете их исполнение раз в две недели или ежемесячно.

Руководство к действию

Выполните одно простое упражнение: вспомните и запишите три самых неприятных дела, которыми вам регулярно приходится заниматься в своем бизнесе. Что на вас наваливается изо дня в день? Например, контроль текущей деятельности, обучение, поиск клиентов по «холодным» контактам, отчетность, ответы на письма и т. д.

Составьте для себя такой список. Выберите из трех дел одно – самое пренеприятное либо самое крупное. То, которое бы вы выбрали, если бы прилетел волшебник в голубом вертолете и сказал: «Что ты хочешь вычеркнуть, чтобы этого больше никогда не было в твоей жизни?»

Это то, что вам надо снять с себя в первую очередь и кому-то делегировать. Мало того, что вы неэффективно тратите свое время и занимаетесь технарской деятельностью, еще это приносит негатив и убивает удовольствие от работы, являясь ложкой дегтя в бочке меда.

Теперь напишите, что вы сделаете завтра, чтобы снять с себя эту задачу и делегировать ее любым способом. «Любым» – в буквальном смысле!

Чтобы снять с себя большую проблему, порой стоит заплатить серьезные деньги. Такой шаг будет оправдан, потому что вы освободите свое время, которое сейчас тратите неэффективно. А освободившись от рутины, вы, например, доделаете продающий сайт или распишете бизнес-процессы, регламенты.

Если вы еще не сняли с себя ответы на письма, это необходимо сделать, так как переписка «съедает» уйму времени.

Если у вас нет бухгалтера, наймите человека на половину или четверть ставки, найдите фрилансера. Это будет стоить намного дешевле, плюс упростит задачу при необходимости заменить сотрудника.

Плата за свободу от проблем

Если вам жалко денег на то, чтобы снять с себя проблему, вы не будете расти. Потому что это одновременно причина и следствие – как курица и яйцо. Вы думаете: «Когда у меня появятся деньги, тогда и начну заниматься развитием бизнеса». Но их не будет, пока вы не начнете его развивать!

Чтобы расширяться, надо перестать работать в бизнесе и начать работать над ним.

Начните строить бизнес, как дом. Вы можете постоянно сами подносить цемент к дому и удивляться, что он не строится. А можете начать класть кирпичи, чтобы дом рос вверх, а цемент пусть подносит кто-то другой. Ваша задача – снять с себя «подноску цемента».

Один из главных принципов делегирования состоит в том, что нагружать человека нужно до тех пор, пока он не начнет хрипеть.

То есть на сотрудника следует грузить больше, чем он в состоянии выдержать.

Первое – вы удивитесь тому, сколько человек может выдержать. Гораздо больше, чем кажется и даже чем он сам думает.

И второе – это гораздо важнее, чем «честно». Если человеку платят 5000 или 10 ООО рублей, то кажется, что «честно», если его будут не очень сильно нагружать. Но есть выбор между «честно» и «эффективно». Для вас в данном случае эти слова должны быть синонимами. Вы не обманываете человека, а просто нагружаете его «до упора».

Итак, первая задача – нагрузить сотрудников по полной программе, никто не должен простаивать.

В армии все должны работать, в вашем бизнесе – тоже.

Разделить задачи

До того как внедрять аутсорсинг на постоянной основе, попробуйте запротоколировать все ваши действия в течение дня

и описать, как вы выполняете каждое из них. Что это дает?

Есть задачи, которые имеет смысл аутсорсить сразу, и другие, которые отдавать на аутсорсинг первыми нецелесообразно.

Например, оформление документов и лидген (привлечение новых потенциальных клиентов) можете спокойно аутсорсить, а конверсию (закрытие сделки) на первых порах лучше оставить за собой.

Таким образом вы можете разделить все, что делаете, согласно простой и универсальной формуле:

То, что непосредственно приносит деньги, и все остальное.

Если конкретное действие напрямую приносит деньги, выполняйте его сами. На первых порах, опять же.

Если конкретное действие напрямую денег не приносит, а делает это косвенным образом (требуется еще три действия, а потом еще 30, и в 36-м, как результат, приходят деньги), вы этим заниматься не должны. Сразу на аутсорсинг.

Как вы думаете, сколько времени тратится на действия, приносящие деньги, и сколько – на то, что их не приносит? Как правило, выходит соотношение 20 % на 80 %. Понятно, что в идеале лучше заниматься исключительно тем, что приносит деньги. Но ваша первоначальная задача – привести эту пропорцию хотя бы к уровню 50/50.

В каждом бизнесе все индивидуально. В основном это продажи, конкретно – закрытие сделок. У кого-то это производство или написание статей на сайт. Если вы выкладываете какие-то материалы в Twitter и у вас каждый раз происходит всплеск продаж – это прямое указание на то, что этим следует заниматься самостоятельно.

В бизнесе необходимо генерировать волну, которая будет приносить новых клиентов, а работать с ними самостоятельно уже не надо. Ведь это не приносит денег напрямую.

Когда вы придете к схеме «50/50», следующий шаг – разделить все действия, приносящие деньги, по уровням: «мало денег», «среднее количество денег» и «много денег». Если вы занимаетесь продажами 8 % своего времени, то об этом можно не говорить, в классификации просто нет смысла.

Если же вы не занимаетесь ничем, кроме того, что приносит деньги, нужно смотреть, насколько выгодно то или иное действие.

Например, в марте мы провели четыре «живых» тренинга, что заставило сильно напрячься. Мы посчитали, сколько денег это принесло, и сравнили полученную сумму с прибылью от клиентов в коучинге и консалтинге. В итоге приняли решение – «живые» тренинги больше не проводить. Да, мы хорошо их продаем и неплохо зарабатываем. Но это средние деньги, не большие. Работать же хочется с крупными суммами.