Андрей Парабеллум - Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании

• Название: Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании
• Автор: Андрей Парабеллум
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-459-01681-9

Книга содержит набор практических рекомендаций, помогающих решить 10 главных проблем бизнеса. И не просто решить их, а еще и заработать деньги, приобрести авторитет у сотрудников и клиентов, а также получить дополнительное свободное время. Весь материал основан на российских реалиях. Авторы делятся работающими приемами, уже давшими отличные результаты их многочисленным ученикам в различных сферах бизнеса. В книге представлены готовые алгоритмы и схемы работы, которые ускоряют и облегчают внедрение новых приемов. Ознакомившись с изданием, вы сможете грамотно организовать бизнес-процессы и получать больше прибыли и удовольствия от своей работы.

Книга адресована в первую очередь владельцам и управляющим компаниями, тем, кто только собирается начать свое дело, а также руководителям служб маркетинга и продаж, производственных служб и отделов по работе с клиентами.

---

На все это дополнительные деньги не нужны – вы будете платить новыми деньгами, которые будет приносить новый сотрудник.

И еще. Ограничение роста бизнеса и ограничение роста людей, которых вы привлекаете, сидит у вас внутри. Поэтому чем круче вы станете себя прокачивать, тем лучше будут ваши навыки и тем привлекательнее сотрудничество. Соответственно, появится больше желающих работать с вами.

Чем круче будете лично вы (не ваш бизнес!), тем больше людей будут хотеть работать на вас даже бесплатно.

Подбор персонала

Проблема качества персонала актуальна для многих руководителей. Бывает, сотрудники ходят на работу с мыслью: «Мне все равно, заработает компания или нет. Я тут просто сижу за зарплату».

А хотелось бы, чтобы они не просто сидели за зарплату, но как минимум хотя бы ее отрабатывали. Не говоря уже о том, чтобы работали сверхурочно или старались заработать как можно больше денег для компании.

Одно из решений мы уже рассмотрели – наиболее активных и амбициозных сотрудников (нацеленных на руководство проектами или даже на руководство бизнесом) можно нанимать просто на процент от будущего результата.

Есть еще несколько схем, которыми мы хотим с вами поделиться.

Схема Николая Мрочковского

Поделюсь своим опытом, как я набираю персонал. Что важнее при найме сотрудника – его профессиональные навыки или личные качества?

В резюме люди, как правило, описывают свои профессиональные возможности. Берут на работу обычно тоже по ним.

Однако профессионализм можно воспитать, и достаточно легко. А личные качества – порядочность, пунктуальность, ответственность – привить практически невозможно.

У взрослого человека они либо есть, либо уже никогда не появятся. Надеяться, что человек придет к вам и изменится, станет честным, нацеленным на результат и исполнительным, не стоит.

Поэтому, когда вы нанимаете человека, в первую очередь тестируйте личные качества.

Расскажу, как это делаю я. Первое, на что я смотрю, это дисциплина и ответственность. Не технические навыки! Я даю типовое задание тем, кто присылает свои резюме, чтобы сразу отсеять большинство неадекватных кандидатов.

Типовое задание примерно следующее.

1. Просмотреть все наши сайты (у нас их пять штук).

2. Составить полный список наших продуктов с ценамии и форматами, в которых они представлены (электронный, физический или еще какой).

3. Подготовить информацию в удобном виде – на усмотрение кандидата – и представить ее к 12 часам следующего дня.

Как только человек присылает резюме, в ответ наш менеджер отсылает ему это простое задание.

Это первый фильтр, который отсеивает самых неадекватных, – половина соискателей просто не пришлют задание в срок.

Если человек не соблюдает поставленные сроки уже на этапе отбора (когда, казалось бы, он должен продемонстрировать свои лучшие качества), значит, дальше будет только хуже. И это явно не тот человек, который нам нужен.

Пунктуальность и умение выполнять простые задачи в срок – один из главных факторов. Второй по степени значимости – ответственность.

Если материал прислан в установленный срок, по нему сразу видно, насколько человек качественно поработал: внимательно ли посмотрел сайты, глубоко ли выявил информацию, насколько удобно подал полученные результаты и т. п.

Задание простое, но позволяет отсеивать две трети людей, на собеседование с которыми иначе была бы потрачена уйма времени. А если бы их приняли, то еще и время на то, чтобы потом заменить другим сотрудником.

Первое, что я рекомендую вам внедрить у себя в ближайшее время, – придумать тестовое задание, с помощью которого можно проверять пунктуальность и ответственность соискателей, направляя его сразу в ответ на резюме. Отвечает – отлично, прорабатываете кандидата дальше. Нет – до свидания. Следующий!

При этом вы должны понимать, что большинство людей вам не подойдут, так как ответственных и пунктуальных – один-два из десяти. Соответственно, нужно, чтобы заявок приходило гораздо больше.

Сделать это несложно: мы бросаем клич по своим читателям и клиентам, и к нам сразу поступают десятки резюме. Так, недавно мы искали сотрудника и дали информацию об этом через рассылку. Мгновенно пришло порядка 50 резюме. Из них мы отобрали девять человек для собеседования. Правда, никого не взяли, потому что ни один в итоге не подошел. Будем набирать заново.

Рассмотрим следующий этап отбора. Если вам надо из 10 человек, прошедших первый этап, выбрать одного-двух лучших и вы хотите со всеми кандидатами побеседовать, то придется потратить около 300 минут своего времени (примерно полчаса на каждого), то есть 6 часов. Скорее всего, еще больше – целый рабочий день.

Делюсь правильной схемой отбора кандидатов.

1. Дайте объявление везде, где можно. Чтобы самому не размещать вакансию Hajob.ru, hh.ru и т. п., используйте специальные сервисы, которые вывешивают объявления одновременно на всех подобных сайтах. Вы платите порядка 4000 рублей в неделю за вакансию, и информация о ней появляется везде. Это резко увеличивает поток потенциальных кандидатов.

2. Отправляйте предварительное тестовое задание всем, кто присылает резюме. Такой фильтр позволяет отсеять неадекватных кандидатов.

3. Тех, кто пройдет первый фильтр, приглашайте на встречу – всех сразу на одну дату. Я приглашаю с интервалом в 10 минут, чтобы менеджер успевал каждому приходящему вкратце объяснять суть того, что будет происходить дальше.

Претенденты собираются все вместе, и вы делаете быстрый смотр, каждому уделяете по 5 минут. Если у вас большая компания, соискателей может быть много. Например, в страховой компании, которую я недавно консультировал, когда мы нанимали сотрудников, приходило сразу порядка 40 человек.

В этом случае вы говорите: «У нас сейчас 40 человек кандидатов, из которых мы выберем троих. У нас очень высокие требования, поэтому вы должны понимать, что большинство из вас скоро освободится. Мы крайне щепетильно относимся к подбору персонала».

Зачем приглашать всех сразу? Во-первых, так вы экономите свое время. Во-вторых, меняете позицию. Одно дело, когда к вам приходит один кандидат, который еще 15 раз подумает, нужна ли ему эта работа. Ведь часто бывает, что человек понравился, вы с ним договорились о начале работы, а в понедельник он не появляется. Потому что за выходные подумал, посоветовался с женой, тещей, мамой, бабушкой, сестрой, детьми и передумал.

Совсем другое дело, когда человек приходит и видит, что на это место кроме него еще 39 претендентов. Большая конкуренция повышает вашу ценность как работодателя.

В-третьих, это показывает человеку, насколько серьезно вы относитесь к подбору персонала и что с вами сотрудничают действительно лучшие. Это немаловажно.

Итак, вы даете объявление, проводите быстрый осмотр и на каждого кандидата тратите буквально по 5 минут: что-то уточняете, задаете простые вопросы по резюме и даете стандартную анкету – любую.

Если у вас есть какие-то тесты, которые, на ваш взгляд, работают, значит, их. Нет своих тестов – можно найти в Интернете.

На данном этапе ваша задача – получить первое впечатление о человеке. Как правило, оно самое верное. Желательно, чтобы на собеседовании присутствовали вы, менеджер, который будет руководить человеком, и кто-нибудь из числа принимающих на работу. Каждый высказывает свое мнение. Если кандидат подходит – отлично. А если первое впечатление негативное – не тратьте зря время.

Следующий этап, когда человек, прошедший предварительный этап отбора, приходит к вам с заполненной анкетой. Единственное, на что следует смотреть, – как человек заполнил анкету. Ответы в данном случае не важны. В частности, насколько аккуратно и полно он заполнил все поля. Это говорит об ответственности.

После того как у вас на данном этапе останется 5-7-9 человек, которые прошли начальные фильтры, нужно протестировать их на практике. Если речь идет о менеджерах по продажам, можно дать такое задание: «Представьте, что вы что-то продаете. Что раньше продавали? Пылесосы? Отлично!»

Садитесь с ним на стулья, развернутые друг к другу спинками, и разыгрывайте сценку с продажей пылесоса по телефону. Так вы проверяете кандидата в рабочей обстановке, причем экстремальной.

Понятно, что для человека это стресс, зато вы сможете его оценить. Это на несколько порядков выгоднее, чем нанять сотрудника, который не подойдет, – его придется увольнять и искать нового.

У себя в компании я прихожу только на второй этап собеседования. Первый проводит исполнительный директор, который действует по описанной выше схеме. Если он говорит, что человек потенциально нам подходит, назначаем следующую встречу. На нее прихожу я, и мы вместе проводим собеседование, принимаем окончательное решение.