Джо Кэллоуэй - Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей

• Название: Незаменимые. Как стать неотъемлемой частью жизни своих потребителей
• Автор: Джо Кэллоуэй
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2007
• ISBN: 978-5-699-2102

Как компании становятся незаменимыми для потребителей? В чем секрет компаний, без которых потребители не представляют своей жизни? Именно об этом и рассказывает эта книга. В ней исследуются факторы, используя которые компания станет неотъемлемой частью жизни своих потребителей. На примере реальных ситуаций и интервью признанный специалист в сфере бизнес-консалтинга Джо Кэллоуэй описывает «пять факторов успеха», которые использовали буквально все компании, сумевшие стать незаменимыми для потребителей. Здесь вы найдете много эффективных практических идей и приемов, которые можно позаимствовать и использовать для разработки собственных методов и подходов. Это очень полезное руководство для компаний, которые стремятся добиться успеха благодаря доверительным отношениям с потребителями и высокому уровню обслуживания.

Книга будет интересна руководителям и маркетологам компаний, студентам экономических специальностей и всем людям, которых интересуют вопросы эффективного управления современными организациями.

Перевод: О. Медведь

---

Должен признать, что сначала эта программа была встречена с определенной долей скептицизма. Люди говорили: «Постойте-постойте, вы реализуете программу, которая не имеет ничего общего собственно с чеками. Для чего вы это делаете?» Но для Deluxe все было совершенно ясно и понятно. Сделайте проблему своего клиента своей проблемой, затратьте определенные средства на решение этой проблемы – и в выигрыше окажутся все. Наша операционная модель предполагает обслуживание клиентов «от вашего имени», а это означает, что мы работаем для финансовых институтов в скрытом, можно сказать «закулисном», режиме, чтобы поддержать их бренд в глазах их клиентов. Но в центре нашего внимания находятся наши клиенты; чеки отличного качества, которые мы им предлагаем, – вот что четко подтверждает эту нашу направленность. Если мы хотим увеличить свое значение и ценность для финансовых институтов и продержаться на рынке еще как минимум 90 лет в таком статусе, нам очень важно расширить этот фокус и помогать им в решении основных стратегических проблем.

Разработав программу «Knowledge Exchange» и создав подразделение «Collaborative», наша команда сформировала область для взаимодействия и построения взаимоотношений, которые охватывают все аспекты нашей деятельности, наработанные за долгие годы существования. Огромные преимущества, связанные с возможностью работать над решением главных стратегических вопросов вместе с нашими основными клиентами, переоценить невозможно. Как сказал один из членов подразделения «Collaborative»: «Теперь я вижу Deluxe в принципиально новом свете, и я стал ее приверженным потребителем до конца жизни. О более явном подтверждении правильности наших действий мы не могли даже и мечтать».

Уже сегодня мы видим, что одним из важнейших результатов всех этих усилий станут новые продукты и решения. И очень важно, что это будут решения, выработанные на основе идеи партнерства. Деятельность нового подразделения заключается в совместной выработке в режиме реального времени решений по самым трудным вопросам, с которыми сталкиваются наши клиенты. В этом принимают участие рядовые сотрудники и руководители, которые отвечают за решение этих вопросов и за внедрение их в жизнь.

Кэллоуэй. Вероятно, это способствует разработке новых товаров и услуг?

Фельц. Совершенно верно. Новые продукты, услуги, развитие более глубоких взаимоотношений с клиентами и более четкого понимания сути основных стратегических вопросов, с которыми приходится сталкиваться нашим клиентам, – вот к чему мы стремимся и чего хотим достичь с помощью реализации своей новой программы.

Как стать действительно значимым для потребителя

Кэллоуэй. На собственном опыте я знаю, что на бумаге любой банк – это просто мечта потребителя. Практически все заявления о миссии, которые мне приходилось читать, создавали образ поистине идеальной компании. Почему же описанные в уставах благие намерения так расходятся с реальностью? Я всегда считал, что это связано с недостатками организации. Почему грандиозные намерения, как правило, не осуществляются? После организационного собрания все сотрудники приступают к выполнению своих профессиональных обязанностей, однако, оказывается, ответственности за реализацию поставленной задачи никто не несет. Это результат несовершенства процесса реализации идеи: сотрудники не понимают значимости главной идеи и не стремятся воплощать ее в жизнь.

Фельц. Я согласен: предпринимать конкретные действия для осуществления намерений действительно очень важно. Реализация решений с учетом ситуации, взаимосвязи и взаимопомощь – все это приближает к достижению цели.

Я бы отметил также, что, как это довольно часто бывает, судьбу организации решает эффективность лидерства. Мы считаем, что это одна из основных обязанностей наших руководителей и лидеров – создавать и постоянно усиливать путем взаимодействия и обсуждений с нашими партнерами связь между нашей работой и целью нашей компании. Это не простая задача, которую можно решить один раз; над ее решением нужно работать постоянно. С нашей точки зрения, существует два весьма эффективных способа выполнить это. Во-первых, нужно идти на шаг впереди своих партнеров, наглядно демонстрируя, что ежедневно предпринимаемые действия ведут к достижению основной цели. Однако нельзя исходить из предположения, что это очевидно для каждого человека – необходимо создать форум для обсуждения важных вопросов и проблем.

Во-вторых, нужно убедиться, что инвестиции поддерживают выбранное компанией основное направление. Немного вещей способны так четко донести идею поддержки целей и миссии компании, как способ, которым она тратит свой капитал и расходует человеческие ресурсы.

Если сотрудники имеют возможность задавать вопросы и вовлекать лидеров в дискуссию о целях и роли, которую они играют, и видеть, что ресурсы распределяются соответствующим образом, то можно сказать, что компании уже очень многое удалось сделать, чтобы сократить разрыв между целями и намерениями. Мне бы очень хотелось сказать, что данная цель полностью достигнута нами, но, учитывая динамичность ситуации на рынке, это было бы преувеличением. Тем не менее наши цели занимают наши мысли ежедневно.

Наглядным примером нашего неуклонного стремления добиться цели служит программа «DeluxeSelectSM». В рамках этой программы мы обращаемся непосредственно к клиенту финансового института и предлагаем ему получить готовые чеки, не вступая в контакт с данным финансовым посредником. В результате чего у финансового учреждения появляется возможность уделять больше времени формированию взаимоотношений с теми клиентами, которые пользуются их основными услугами, сосредоточив на них основное внимание.

Для этого нам потребовалось полностью изменить модель нашего центра обработки звонков и сместить фокус с обслуживания на продажу – а это значительные капитальные инвестиции и инвестиции в новые технологии, полное изменение структуры материального стимулирования и компенсационной системы, а также серьезные изменения системы найма и оценки эффективности сотрудников. Иными словами, реструктуризация компании была нацелена на повышение уровня обслуживания потребителей.

Идея всех этих преобразований совершенно ясна: «Мы изменяем направление, чтобы наши клиенты лучше выглядели в глазах своих клиентов, поскольку убеждены, что именно так мы сможем стать для них образцовым партнером». Возвращаясь к вашему замечанию, скажу, что нами были разработаны, реализованы, оценены и согласованы принципиально новые процессы, а значительные инвестиции в персонал и новые технологии стали неоспоримым подтверждением того, что руководство неуклонно стремится воплотить цели и миссию нашей компании в жизнь.

Кэллоуэй. Это очень интересный подход. Ведь подобный стиль сотрудничества с банками утверждает, что, сосредоточив внимание на проблемах клиента, вы постараетесь сделать так, чтобы они добились большего успеха, вместо того чтобы продавать как можно больше своей продукции, обеспечивая высокую прибыль для себя.

Фельц. Это и есть наша цель. Мы хотим, чтобы наши клиенты видели, что мы не просто производим и продаем чеки, а хотим, чтобы наши активы использовались и переформировывались способом, позволяющим найти решения в тех областях, которые помогут повысить их эффективность в целом и обеспечить большую ценность для клиентов. И если нам это удастся, выиграют все заинтересованные стороны.

Кэллоуэй. В определенной мере все мероприятия в рамках программы «Knowledge Exchange» и создание подразделения «Collaborative» представляют собой попытку создать для банков определенную модель работы с клиентами, показать, в каких областях им следует расширить знания, помочь им найти способы более эффективного и качественного обслуживания клиентов.

Фельц. Конечно, это не наше дело – указывать своим клиентам, как они должны поступать. Но нам посчастливилось организовать обратную связь со многими клиентами, которые утверждают, что очень высоко ценят и уважают наши методы работы и считают, что это полезно для деловых взаимоотношений. Мы, со своей стороны, очень высоко ценим эту обратную связь. По словам одного банкира, даже если бы все компании, с которыми мы сотрудничаем, хотели бы стать образцовым партнером для нас, то на нашем рынке никто не смог бы составить нам конкуренцию». Именно такое мнение и явное признание высокой ценности наших усилий заставляют нашу команду каждое утро с огромным энтузиазмом приступать к своей работе.

Полная подотчетность

Кэллоуэй. Найдутся люди, которые внимательно изучат модель сотрудничества Deluxe с финансовыми учреждениями или прочитают мою книгу, в которой я собираюсь рассказать о том, что делают сегодня ваша и другие великие компании, и воспользуются вашей идеей. Они применят свою энергию и креативные методы к вашей концепции, и определят, что нужно сделать, чтобы использовать вашу идею в своей сфере деятельности. Нужно ведь только открыть заслонку на пути новых замечательных идей.