Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

• Название: Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества
• Автор: Татьяна Сорокина
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3731-7

Сегодня уже недостаточно просто произвести продукт – нужно грамотно довести его до конечных потребителей. Для того чтобы решить эту задачу, необходима правильно выстроенная модель дистрибуции. Причем в условиях постоянно меняющихся рынков крайне важно быть готовым к тому, что систему придется непрерывно совершенствовать и при этом любой неверный шаг сразу же приведет к снижению продаж, а значит, и прибыли. Эта книга расскажет о том, как разработать и внедрить оптимальную для вашего бизнеса модель дистрибуции и постоянно поддерживать ее в актуальном состоянии, так, чтобы она соответствовала всем вызовам современных отечественных рынков.

---

Практически все компании-производители рассчитывают объемы продаж по каналам, а такой параметр, как прибыльность канала, используется гораздо реже. Однако этот показатель в большей степени применим в текущей ситуации – при стагнирующих и нерастущих рынках. Хотя в ряде случаев то, что производители ориентируются только на объемы продаж, может быть действительно оправдано – например, когда стратегия компании предполагает экстенсивное освоение рынков.

Прибыльность канала – это чистая прибыль, которая получена после вычета из валового дохода всех расходов на продажи и обслуживание клиентов канала. Например, среди таких расходов могут быть логистические затраты. До того момента, как товар был отгружен клиенту, он хранился на складе. Пропорционально времени, которое он хранился, и месту, которое он занимал, компания несла затраты по логистике. Другой источник затрат на обслуживание – средства, замороженные в товарных остатках. Перечень самых значительных издержек на обслуживание приведен в таблице 1. Не забудьте учесть затраты на стимулирование продаж: например, вы печатаете и раздаете клиентам POS-материалы[3], каталоги или другую рекламную продукцию. Все эти затраты надо вычесть из выручки.

Если посмотреть верхнюю строчку таблицы («объем продаж»), то наиболее интересны с экономической точки зрения дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам дают универмаги. Однако анализ прибыльности каналов дает совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и себестоимостью проданных товаров, мы разносим затраты на каждый из каналов, то есть определяем размер затрат, связанный с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину прибыльности каждого канала. Пропорционально полученным показателям определяем размер балла для каждого канала. Подробно методика расчета прибыльности рассмотрена в главе 4.

Следующий важный критерий оценки – уровень соответствия канала требованиям потребителей. Иначе говоря, сколько клиентов покупают продукцию именно через этот канал. Используемые каналы в этом отношении часто неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то не стоит ожидать одинаковых объемов продаж в дискаунтерах и дорогих супермаркетах. Чтобы получить точные данные о предпочтениях потребителей в отношении каналов сбытовой сети вашей компании, необходимо провести исследования – как качественные, так и количественные. Однако многие ограничиваются информацией по предпочтениям потребителей от исследовательских компаний, таких, например, как Synovate Comcon или «Ромир». Взгляните на данные по распределению предпочтений в отношении мест покупок офисной техники (рис. 3). Основные недостатки такой информации – в ее слишком общем характере. Рекомендую сопоставить полученные данные с реальными показателями компании (например, процентом продаж целевым клиентам).

Следующий критерий оценки каналов – уровень управляемости, то есть возможность контролировать цены при перепродаже и дальнейшее движение товара, получать информацию о рынке и потребителях и т. д. Как правило, это экспертная оценка специалистов компании или сторонних профессионалов. Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен подробными данными о рынке. Отсутствие этой информации может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов. Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: делая выбор между вашим товаром и товаром вашего конкурента, потребители не в последнюю очередь учитывают цену. Управление ценами посредника может варьироваться от жесткой фиксации конкретного значения до определения нижней и верхней границ, за которые посреднику выходить не рекомендуется. Безусловно, подобное требование со стороны поставщика подразумевает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Что представляет собой уровень конкуренции за работу с каналом, можно показать на следующем примере. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном регионе активно работают два-три оптовика с аналогичной продукцией. Но они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал, как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров, получит минимальную оценку по параметру конкурентности. Другим примером будут розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Также необходимо оценить перспективность канала с точки зрения долгосрочных тенденций. В связи с быстрым развитием рынков в России происходят существенные изменения в структуре дистрибуторских каналов. По оценкам экспертов, в ближайшее время усилится специализация оптового звена цепочки распределения: станет больше логистических компаний и специализированных по ассортименту оптовых. В то же время возрастает доля организованной розницы в розничных продажах. Розничные сети – это перспективный канал с точки зрения долгосрочных тенденций. Современные направления развития каналов сбыта отслеживаются и регулярно публикуются Nielsen и другими аналитическими компаниями. Взгляните на оценку перспектив (расширение или сокращение) различных розничных каналов: дискаунтеры, супермаркеты, гипермаркеты, киоски/павильоны, открытые рынки, магазины у дома (рис. 4).

Итак, проанализировав и оценив каждый из существующих или планируемых каналов, мы составляем итоговую таблицу (табл. 2).

Как видим, наиболее перспективны каналы 3 и 5. Рост продаж в этих каналах должен превосходить общий рост продаж компании. А самый низкий балл получил канал 6. Часть объемов из него мы перенаправляем в другие, более перспективные каналы распределения. В последнем столбце предложены целевые объемы. При расчете конкретных плановых значений придется учесть текущие объемы продаж в канал (через средневзвешенное значение): увеличить продажи в два раза в канал с текущими объемами 10 единиц гораздо проще, чем в канал с текущими объемами 150 единиц.

Приведу пример из практики. Аналогичная оценка проводилась для оптовой компании, работающей на рынке офисной техники. В результате анализа были выявлены следующие каналы, используемые компанией:

• московские оптовики;

• московская и подмосковная розница;

• московские рынки;

• московские сети магазинов;

• региональные оптовики;

• региональная розница;

• организации и корпоративные клиенты.

Стратегически важным каналом была признана региональная розница. Основанием для такого вывода послужили следующие параметры этого канала:

• большой объем продаж;

• предполагаемое повышение рентабельности продаж до уровня московской розницы;

• пока еще невысокий уровень конкуренции за возможность поставок;

• полный контроль за движением товара;

• востребованность участниками канала дополнительных услуг компании.

Рекомендовано дальнейшее развитие отношений с клиентами и закрепление позиций компании в этом канале. Рост продаж в региональной рознице должен превосходить общий рост продаж компании.

Также решено было прекратить работу с московскими оптовиками:

• из-за слабой возможности контроля за дальнейшим движением товара;

• сокращения размера группы;

• высокого уровня конкуренции за возможность работы с группой;

• невостребованности дополнительных сервисных услуг;

• низкой рентабельности сделок.

На основании проведенной оценки была составлена итоговая таблица планирования продаж по всем каналам (табл. 3), соотношение между каналами представлено процентом увеличения продаж и фактическим значением планируемых объемов.

Таким образом у компании появился план продаж, основанный не на интуитивных оценках руководителя сбытового подразделения, а на комплексной оценке стратегических перспектив каждого канала с учетом рыночной ориентации компании.

Оптимизация дистрибуции

Основная задача оптимизации дистрибуции – выявлять те параметры работы дистрибутора с розничными клиентами, которые влияют на увеличение продаж, и на основании полученных данных принимать меры. Например, реализовывать мотивационные и дополнительные программы (мероприятия торгового маркетинга, выделенные команды торговых представителей и т. д.).