» » » » Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества


Авторские права

Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Здесь можно купить и скачать "Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Маркетинг, PR, реклама, издательство Литагент «Альпина»6bdeff1e-120c-11e2-86b3-b737ee03444a, год 2015. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества
Рейтинг:
Название:
Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества
Издательство:
неизвестно
Год:
2015
ISBN:
978-5-9614-3731-7
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества"

Описание и краткое содержание "Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества" читать бесплатно онлайн.



Сегодня уже недостаточно просто произвести продукт – нужно грамотно довести его до конечных потребителей. Для того чтобы решить эту задачу, необходима правильно выстроенная модель дистрибуции. Причем в условиях постоянно меняющихся рынков крайне важно быть готовым к тому, что систему придется непрерывно совершенствовать и при этом любой неверный шаг сразу же приведет к снижению продаж, а значит, и прибыли. Эта книга расскажет о том, как разработать и внедрить оптимальную для вашего бизнеса модель дистрибуции и постоянно поддерживать ее в актуальном состоянии, так, чтобы она соответствовала всем вызовам современных отечественных рынков.






8. Рекламные кампании и программы стимулирования сбыта.

9. Программы обучения:

• для собственного персонала;

• готовность к участию поставщиков.

10. Программы денежного стимулирования продаж.

11. Техническая и материальная базы:

• способы транспортировки (доставки) и методы их учета;

• товарные запасы:

– вид и объем;

– минимальный товарный запас: безопасный уровень;

– уровни обслуживания;

• складское хранение:

– предусмотрено на месте;

– возможность эффективного осуществления поставок.

12. Процедуры заказа и оплаты.

13. Услуги по установке и ремонту продукции:

• послепродажное обслуживание;

• гарантийные обязательства.

14. Качество демонстрационных программ.

15. Готовность направлять ресурсы на производство определенных ассортиментных групп (торговых марок).

16. Готовность участвовать в совместных программах.

17. Готовность предоставлять информацию о:

• клиентах;

• торговом персонале;

• товарном запасе;

• доставке.

18. Готовность придерживаться установленных квот.

КейсСтруктура дилерской сетиТекущая ситуация

Производитель видеорегистраторов и приборов для измерения толщины лакокрасочного покрытия работал через несколько каналов распределения:

• 40 дилеров и дистрибуторов в регионах России, основу продуктовых профилей которых составляли автоаксессуары и краски;

• торговые сети бытовой электроники;

• интернет-магазин, работающий в Москве и Санкт-Петербурге.

Задача

Основным каналом компания считала дилеров и дистрибуторов и обратилась за помощью по качественному реформированию сети. На тот момент компания не занималась обучением дилерско-дистрибуторского звена, имела единую отпускную цену, не учитывающую объемы закупок. Также дилерам и дистрибуторам была рекомендована розничная цена перепродажи, однако компания не контролировала выполнение этого условия и по факту в сети имели место ценовые демпинги. В Екатеринбурге у дилера были отмечены самые большие объемы продаж по сравнению с другими регионами.

Решение

1. Для формирования портрета целевого эффективного дилера необходимо было проанализировать продуктовый портфель и систему продаж успешного екатеринбургского дилера (автоаксессуары) и одного из успешных дистрибуторов лакокрасочных покрытий. В частности, определить:

• какие ассортиментные категории входят в портфель;

• с какими поставщиками непересекающегося с этой компанией ассортимента он работает;

• структуру его ассортимента (какие категории объемообразующие в продажах, а какие менее доходны);

• какова численность и квалификация его менеджеров по продажам;

• какие программы стимулирования продаж он использует, насколько они эффективны.

2. На основании полученных данных были составлены два портрета – целевого дилера и дистрибутора, – на которые должны были ориентироваться менеджеры при выборе новых партнеров.

3. По основным федеральным округам необходимо было составить перечень потенциальных торговых партнеров – компаний, занятых продажами как автоаксессуаров, так и лакокрасочных изделий, включая сопутствующие товары. Информация собиралась из всех доступных источников – опросов клиентов, региональных сайтов, коммерческих и бесплатных баз торговых компаний. После телефонного разговора и предварительной договоренности о встрече менеджер выезжал в регион для личных встреч и знакомства с партнерами. Пять-шесть городов-миллионников можно объехать за квартал. Планируемое увеличение объемов продаж за счет расширения дилерской сети – не менее 20 %.

4. Кроме того, необходимо было проанализировать текущие объемы продаж и качество работы по 40 дилерам и определить целевые объемы (не ниже «дилерского минимума») для каждого на следующий год. Партнеров заранее предупреждали, что при невыполнении показателей на этой территории будет налажено сотрудничество с еще одним-двумя дилерами. Как показывает практика, в такой ситуации выйти на поставленные объемы некоторым дилерам не удастся, но большую часть из них можно будет заменить на новых партнеров.

5. И еще одним блоком дилерской программы стала подготовка специальных условий по развитию тех партнеров, объемы которых не ниже назначенного «дилерского минимума». Эта программа включает дополнительное обучение, подробный анализ клиентской базы дилера с выставлением обоснованных повышенных объемных показателей и премированием за их выполнение.

Результат

Через год после внедрения рекомендаций компания зафиксировала, что менеджерам удалось добиться опережающего роста региональных продаж и увеличить плановые показатели.

Дистрибуторский бизнес: взгляд изнутри

К сожалению, поставщикам не всегда удается выбрать дистрибуторов, проанализировав и оценив их по ряду критериев, как мы рассмотрели выше. Дело в том, что клиенты тоже оценивают потенциальных партнеров. Чтобы понимать, как дистрибутор делает выбор между различными поставщиками, надо разобраться, как работает дистрибуторский бизнес.

Очень много проблем, непонимания и конфликтов возникает из-за разницы в бизнес-моделях дистрибутора и производителя. Большинство производителей «примеряет» на дистрибутора собственную модель, что вызывает у последнего отторжение. А производитель жалуется, что его программы стимулирования не работают и дистрибутор не заинтересован в продаже его продукции.

Если дистрибутор работает с лидирующими брендами рынка, то часто получает меньшую норму прибыли, но бо́льшие объемы продаж. Дистрибутор никогда не откажется от работы с товаром раскрученных и востребованных брендов, поскольку расходы на нее в разы ниже, чем в случае с низкооборачиваемыми и малоизвестными товарами, а доход, соответственно, выше. И за счет этого дохода, среди прочего, оплачиваются в принципе свойственные дистрибуторскому бизнесу стабильно высокие операционные издержки (в том числе, возникающие при работе с товарами с меньшей оборачиваемостью), вызванные необходимостью поддерживать значительный уровень товарных остатков и обеспечивать финансирование розничных клиентов и обслуживание рисков, с ними связанных. По данным зарубежных аналитиков, до 50 % от суммы всех активов дистрибутора может приходиться на объем товарных запасов, а дебиторская задолженность составляет от 15 до 35 % [4].

Бизнес-модель дистрибутора отличается капиталоемкостью, так как ему необходимо иметь складские запасы товара и давать отсрочки по платежам розничным клиентам. Другая особенность бизнес-модели – необходимость добиваться низкого уровня накладных расходов. Успешные дистрибуторы могут повышать прибыль и снижать размер оборотного капитала (складские запасы), обеспечивая при этом доступность товара для клиентов и запрашиваемый ими ассортимент. Эффективные дистрибуторы выстраивают оптимальный баланс в своем продуктовом портфеле: между быстро оборачиваемыми товарами с низкой прибыльностью и медленно оборачиваемыми товарами с более высокой прибыльностью. Правило Парето в отношении портфеля дистрибутора действует таким образом: 20 % товаров приносят 80 % продаж, а другие 20 % товаров могут принести 80 % прибыли. В практике «Юнит-Консалтинг» мы однажды столкнулись с ситуацией роста продаж дистрибутора на 20 % за год. Первая мысль – отличный результат. Но увеличение объема продаж потребовало такого же увеличения оборотного капитала, который полностью «съел», все, что было заработано. Дальнейшее финансирование товарных запасов через кредитование привело к дефициту денежных средств. Получается, что задача количественного развития и увеличения объемов продаж без оптимизации издержек перед дистрибутором не стоит.

Таким образом, основная цель каждого дистрибутора – получить наибольшую прибыль при снижении оборотного капитала, сохранив при этом возможность предлагать клиентам лучший ассортимент и обеспечивать доступность товара. Снижение объема оборотного капитала обеспечивается грамотным управлением издержками, тщательной отстройкой технологий продаж и операционного блока бизнеса.

Очень часто производитель формулирует цель как «увеличение доли рынка» и именно в таком виде транслирует ее дистрибутору – через мотивацию бонусами, специальные трейд-маркетинговые акции. Однако для дистрибутора доля рынка – по сути пустой звук, его собственные цели лежат в плоскости обслуживания клиентов, получения дополнительной прибыли и снижения затрат. Наглядный пример – различие целей дистрибутора и производителя по ассортименту. Основная задача производителя – максимально расширить ассортимент, «отъев» определенные объемы у конкурентов. Линейка производителя в целевом сегменте включает аналоги конкурентным позициям и, возможно, уникальный ассортимент. Иначе говоря, основная задача производителя – максимально расширить свою долю в ущерб доле конкурентов, стать ведущим поставщиком в одной или нескольких категориях. У дистрибутора (так же, как у розничной торговой компании) задача в сфере ассортимента формулируется следующим образом: от каждой ассортиментной позиции в портфеле дистрибутор хочет получать максимальный доход при минимальных затратах.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества"

Книги похожие на "Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Татьяна Сорокина

Татьяна Сорокина - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Татьяна Сорокина - Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества"

Отзывы читателей о книге "Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.