Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

• Название: Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
• Автор: Патрик Ленсиони
• Издательство: Альпина Паблишер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1299-4

Огромную часть своей жизни человек проводит на работе. И если эта работа не приносит удовлетворения, вся жизнь окрашивается в унылые тона. Это не только личная проблема. Такой человек хуже и менее продуктивно работает, склонен конфликтовать и мешает работать другим. Как же сделать работу привлекательной для каждого? Как мобилизовать людей на высокие достижения, не прибегая к давлению и не используя только финансовые рычаги, возможности которых, как известно, ограничены? Патрик Ленсиони дает свой ответ на этот вопрос. Через историю жизни талантливого менеджера — директора компании Брайана Бейли — он показывает три верных признака унылой работы — анонимность, отсутствие критериев оценки и непонимание значимости своей работы для других людей. Прочитав книгу, вы узнаете, как сделать свою компанию успешной, а своих людей — более счастливыми.

Книга будет интересна менеджерам высшего и среднего звена, HR-специалистам, консультантам, а также всем, кто хочет получать удовольствие от своей работы.

Не доверяйте обманчивой простоте его рассуждений. На самом деле Ленсиони приводит мощные, практичные, реальные решения, которые помогут вам достичь лучших результатов, придавая людям приоритетное значение. Я нашел множество новых идей для самосовершенствования, и мне не терпится их опробовать!

Джеф Лэмб, вице-президент отдела развития персонала

и лидерских качеств Southwest Airlines

---

Очень сложно оценить диапазон проблем, вызванных унынием на работе. Конечно, невозможно найти совершенную работу, и ни одно общество никогда не будет свободно от экономических и социальных проблем, связанных с неудовлетворенностью человека тем, как он зарабатывает на жизнь. Но если нашелся эффективный способ сократить уныние на работе без дополнительных затрат, то почему бы им не воспользоваться?

Я считаю, что сделать это необходимо. А на первом этапе нужно выявить главную причину уныния на работе.

Три признака

Есть три признака, которые делают работу унылой и могут присутствовать почти во всех типах работ независимо от их характера. Они кажутся на первый взгляд очевидными, а проблемы, связанные с ними, — легко решаемыми. Тем не менее в большинстве организаций эти проблемы остаются без внимания.

Анонимность

Люди не могут реализовать себя в работе, если они остаются безликими. Каждый человек нуждается в понимании его уникальных качеств со стороны другого человека, облеченного властью. Это может звучать как афоризм из сериала для домохозяек, но это неоспоримый факт. Люди, ощущающие себя незаметными винтиками или безликими орудиями, не могут любить свою работу независимо от того, что они делают.

Ненужность

Человеку важно знать, что его работа нужна кому-то. Не так важно кому. Если он не видит связи между своей работой и удовлетворенностью другого человека или группы людей, то он не может долго находить в работе удовлетворение. Даже самые циничные работники должны понимать, что их деятельность важна для кого-то, хотя бы для их начальника.

Отсутствие критериев оценки

Работники должны иметь возможность самостоятельно оценивать качество своей работы и вклад в общее дело. Они не смогут реализовать себя, если их успех зависит только от капризов или мнения другого человека, как бы благожелательно он ни был настроен. Без реальных инструментов оценки успеха или неудачи мотивация угасает, поскольку люди не могут контролировать свою судьбу.

Просто? Несомненно.

Очевидно? Наверное.

Но если это так, почему так много руководителей, я бы сказал большинство, не создают для людей этих базовых условий, необходимых, чтобы получать удовлетворение от работы?

Возможно, потому что это слишком очевидно. Хорошо образованные люди очень не любят полагаться на простые решения. Может быть, прав писатель XVIII века Самюэль Джексон, и им просто надо напомнить. Или они просто не знают, с чего начать.

Какими бы ни были эти причины, в следующем разделе мы более подробно поговорим о трех признаках унылой работы, преимуществах борьбы с ними, а также перечислим, что надо сделать, чтобы работа приносила больше удовлетворения.

Менеджмент, повышающий удовлетворенность работой: что он дает и что ему мешает

Преимущества

Прежде всего нужно поговорить о преимуществах, которые приносит организации построение культуры самореализации на рабочем месте (а также о том, что мешает воспользоваться этими преимуществами), — о повышении производительности труда, снижении текучести кадров и издержек, создании особой корпоративной культуры. Поняв это, мы сможем перейти к разговору о программе повышения удовлетворенности работой.

Повышение производительности труда

Люди, реализующие себя в работе, будут трудиться с большим энтузиазмом, увлеченностью и качеством, чем их коллеги, главным образом потому, что у первых формируется чувство принадлежности («Это сделано мной!») и гордости за то, что они делают. Следовательно, они будут приходить раньше, оставаться на рабочем месте дольше, выполнять работу, выходящую за узкие рамки должностных обязанностей, а также искать способы повысить качество своей работы без дополнительных указаний.

Снижение текучести кадров и издержек

Все очень просто: сотрудники стараются оставаться на работе, приносящей удовлетворенность как можно дольше, потому что шансы найти другую аналогичную работу чрезвычайно малы. Кроме того, такие сотрудники обычно привлекают в компанию других хороших сотрудников как посредством активного рекрутинга, так и просто с энтузиазмом рассказывая друзьям о своей работе. В результате организация существенно снижает затраты на поиск, наем, переобучение и увольнение персонала.

Особая корпоративная культура

Возможность выделиться на фоне конкурентов за счет корпоративной культуры, способствующей самореализации сотрудников, нельзя переоценить. В мире технологий и быстрого распространения информации все сложнее получить конкурентное преимущество за счет стратегических или тактических решений. Культурная дифференциация, таким образом, оказывается ценной как никогда, потому что она предполагает скорее смелость и дисциплину, чем креативность или интеллект.

Кроме того, руководители, которые прилагают усилия для искоренения перечисленных трех проблем в своих организациях, обнаруживают неожиданные побочные результаты. Работники начинают больше интересоваться коллегами, помогают им определить, для кого важна их работа, найти более эффективные критерии оценки и делают все это без дополнительных указаний со стороны руководителя. По сути, они берут на себя ответственность за искоренение трех признаков унылой работы. При этом они начинают чувствовать свою значимость и создавать для компании уникальное и устойчивое культурное преимущество, к которому будут стремиться конкуренты, но которое крайне сложно повторить.

Препятствия

Что же мешает стольким работникам, менеджерам и компаниям воспользоваться этой возможностью?

Кадровые препятствия

Очень часто работники не могут реализовать себя в работе, потому что слишком большое внимание уделяют зарплате или выбору карьеры. Неужели эти факторы не важны? Конечно, важны. Даже если вы обожаете свою работу, но не можете прокормить семью или жить достойно, у вас проблема. Аналогично если вы родились плотником, но заставляете себя сидеть за столом в бухгалтерии, то расти вашей удовлетворенности от работы особенно некуда.

Тем не менее даже люди, получающие относительно высокую оплату за любимую работу (например, профессиональные спортсмены, топ-менеджеры и актеры), часто бывают несчастливы, если чувствуют свою анонимность, ненужность или не могут объективно оценить эффективность своей работы. Обратите внимание: несмотря на изобилие советов о том, как заработать больше денег, как правильно выбрать карьеру, люди часто остаются несчастными. В то же время даже те, кто делает не самую любимую работу и не получает золотые горы, могут получал от работы удовлетворение, если их руководители стараются уменьшить анонимность, показать значимость их работы и сформулировать объективные критерии ее оценки.

Организационные препятствия

Что касается менеджеров и компаний, в которых они работают, то препятствия для устранения недовольства работойнесколько иные. Слишком часто менеджеры поздно обнаживают, что есть проблемы с удовлетворенностью работой, и, когда наконец обнаруживают, пытаются предпринять неверные меры.

Многие компании признают существование проблем с удовлетворенностью персонала только тогда, когда люди начинают уходить. К сожалению, при увольнении работники обычно говорят, что уходят к работодателю, который будет платить больше. Такие заявления заставляют сотрудников отдела персонала, а также руководителей, которые к ним прислушиваются, повышать зарплаты и искать иные формы компенсаций, несмотря на то, что ранее подобные меры не дали продолжительного или устойчивого результата, не помогли удержать работников, повысить удовлетворенность или производительность их труда.

Проблема, конечно, в том, что увольняющийся сотрудник редко говорит всё. К моменту, когда люди принимают решение уйти из компании, у них остается мало стимулов говорить почти уже бывшему работодатели всю правду: что они уходят, так как их менеджер в действительности не руководил ими, и что без хорошего руководителя работа теряет смысл. На самом деле компании должны задавать другой вопрос, и задавать его прежде, чем человек подаст заявление об уходе, а именно: что в первую очередь заставило вас задуматься об увольнении?

Даже в тех случаях, когда топ-менеджерам удается выяснить, что именно плохое руководство является источником недовольства сотрудников, их реакция, несмотря на добрые намерения, редко оказывается эффективной. Она обычно принимает форму дополнительных тренингов для менеджеров с обязательными занятиями по постановке целей, письменной аттестации и получению обратной связи. Несомненно эти вопросы заслуживают внимания, однако результат от такого обучения редко бывает немедленным, а часто — вообще весьма скромный.