Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

• Название: Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
• Автор: Патрик Ленсиони
• Издательство: Альпина Паблишер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1299-4

Огромную часть своей жизни человек проводит на работе. И если эта работа не приносит удовлетворения, вся жизнь окрашивается в унылые тона. Это не только личная проблема. Такой человек хуже и менее продуктивно работает, склонен конфликтовать и мешает работать другим. Как же сделать работу привлекательной для каждого? Как мобилизовать людей на высокие достижения, не прибегая к давлению и не используя только финансовые рычаги, возможности которых, как известно, ограничены? Патрик Ленсиони дает свой ответ на этот вопрос. Через историю жизни талантливого менеджера — директора компании Брайана Бейли — он показывает три верных признака унылой работы — анонимность, отсутствие критериев оценки и непонимание значимости своей работы для других людей. Прочитав книгу, вы узнаете, как сделать свою компанию успешной, а своих людей — более счастливыми.

Книга будет интересна менеджерам высшего и среднего звена, HR-специалистам, консультантам, а также всем, кто хочет получать удовольствие от своей работы.

Не доверяйте обманчивой простоте его рассуждений. На самом деле Ленсиони приводит мощные, практичные, реальные решения, которые помогут вам достичь лучших результатов, придавая людям приоритетное значение. Я нашел множество новых идей для самосовершенствования, и мне не терпится их опробовать!

Джеф Лэмб, вице-президент отдела развития персонала

и лидерских качеств Southwest Airlines

---

Для исполнительного директора ответом на вопрос «На чью жизнь я влияю?» будет, конечно, «правление». Для бухгалтера, возможно,— главный бухгалтер или любой отдел в компании, работу которого он обеспечивает. Для многих, включая вас, ответ на вопрос «На чью жизнь я влияю?» будет — «На жизнь моего начальника».

Это правда. Хотя внешне она вроде бы противоречит всему, что мы учили по поводу лидерства как служения (эта концепция, кстати, мне очень нравится), но иногда менеджеры должны показывать своим подчиненным, что работа последних оказывает существенное влияние на их жизнь. Эту мысль трудно принять, потому что она вызывает в воображении образ начальника, который озабочен собственным благом, отправляет работников с личными поручениями и держит их на побегушках. Поэтому многие менеджеры зачастую преуменьшают действительный эффект, который работа подчиненных оказывает на их собственную удовлетворенность от работы, а также на развитие их карьеры.

Но тем хуже для них. На самом деле — если, конечно, работники не пришли к заключению, что их менеджер полный кретин, — они получают большое удовлетворение и испытывают прилив энергии, когда начальник благодарит их за работу и объясняет, какое влияние они оказывают на него лично.

Задумайтесь над этим еще раз. Именно страх показаться корыстными мешает нам дать подчиненным возможность испытать удовлетворение от того, что они нам помогают. По иронии судьбы, в результате людям кажется, что их работу принимают как само собой разумеющееся.

Менеджеры смогут добиться большего успеха, если будут искренни с работниками: «Отчет, который ты подготовил для моего выступления перед советом директоров, был просто отличным. Они все были поражены и попросили поблагодарить тебя за отличную работу. А я хочу добавить, что благодаря тебе наш генеральный директор обратил внимание на меня и все наше подразделение. Спасибо». Это разительно отличается от признания: «Благодаря тебе я себя чувствую сегодня победителем. Я никогда не забуду маленьких людей вроде тебя, когда стану богатым и знаменитым». И уж конечно, от невыразительного: «Ты сделал хорошую работу, спасибо».

Когда руководители делают вид, что не замечают влияния других людей на собственную карьеру и удовлетворенность от работы, даже если они это делают из скромности, они лишают подчиненных ощущения своей необходимости и возможности оказать влияние на жизнь другого человека.

Как?

Следующий вопрос, на который менеджер должен помочь ответить своим подчиненным, — это «Как я могу помочь?». Ответ на него не всегда очевиден.

Когда официант, обслуживающий номера в гостинице «Эмбаси Суитс», расположенной вблизи аэропорта, приносит постояльцу завтрак, он не просто приносит еду. Он помогает усталому путешественнику почувствовать себя чуть более комфортно в пути и может значительно повлиять на его настроение в этот день.

Когда сотрудница в регистратуре помогает пациенту найти квитанцию, подтверждающую, что он оплатил визит к врачу полгода назад, она не просто дает информацию. Она избавляет его от беспокойства и дополнительного стресса, связанного с медицинским обслуживанием его семьи, а это может стать дополнительной причиной проблем со здоровьем.

Некоторые руководители поморщатся от этих слов. Они скажут: «Да ладно, официант в гостинице просто приносит завтрак, а сотрудница в регистратуре просто занимается бумажной работой». Это замечание подводит нас к основной мысли. Если руководители не в состоянии выйти за рамки простой механики работы своих подчиненных и помочь им понять, кому и как они могут помочь, на чью жизнь они оказывают влияние, то работа таких подчиненных просто обречена быть унылой.

Не забывайте, что работники Southwest Airlines выполняют практически такую же работу, как и работники других крупных авиалиний, и тем не менее в Southwest значительно меньше людей недовольны своей работой. Подростки, работающие в In-N-Out Burger и Chick-fil-А, делают практически то же самое, что и другие подростки в ресторанах быстрого питания, тем не менее в In-N-Out Burger и Chick-fil-A они значительно меньше страдают от унылой работы.

Разница не в самой работе. Разница в руководстве. Одна из самых важных вещей, которую должны делать менеджеры, — помогать людям понять, что их работа важна для других людей. Это может показаться чересчур сентиментальным, но на самом деле это фундаментальная черта природы человека.

Отсутствие критериев оценки

Для описания третьего признака унылой работы подходящее слово подобрать непросто. В целом речь идет об отсутствии у работника четких средств для оценки успехов в работе. Отсутствие критериев оценки приводит к неоднозначности, и у работника возникает ощущение, что оценка его ежедневных, еженедельных или ежемесячных достижений зависит от субъективного мнения руководителя.

Проблема заключается в том, что хорошие работники не хотят, чтобы их успех зависел от чьей-то субъективной оценки. Именно это заставляет их участвовать в политических действиях и вызывающе вести себя. Их недовольство вызвано целым рядом причин, и не последняя из них — отсутствие контроля над собственной судьбой. Работники, которые могут самостоятельно оценить свой успех в работе или вклад в нее, будут относиться к делу с большей ответственностью и испытывать большее удовлетворение, чем те, у кого такой возможности нет.

Ключ к нахождению эффективных критериев для оценки работы — в выявлении зон, на которые работник может непосредственно влиять, и затем увязывании здесь определенных оценок с человеком или людьми, которым такой сотрудник должен помогать.

Очень часто директора пытаются заинтересовать работников, ставя перед ними макроцели (например, выполнение корпоративного плана по выручке, снижению издержек или росту стоимости акций).

Проблема заключается в том, что большинство работников не могут непосредственно влиять на указанные вещи и уж совершенно точно не связаны с ними в повседневной работе. Когда человек понимает отсутствие прямой, ясно прослеживаемой связи между своими повседневными обязанностями и критерием, по которому его будут оценивать, он теряет интерес и начинает чувствовать, что не в состоянии повлиять на свою судьбу. У многих менеджеров может возникнуть соблазн обвинить таких работников в лени или нежелании думать о благополучии компании. Но подобные руководители просто не в состоянии понять, что их подчиненным нужен критерий оценки, более тесно связанный с их повседневной работой.

Именно поэтому многие продавцы любят свою работу. Им не нужна оценка других людей, чтобы понять, достигли они успеха или нет. В конце дня или, еще лучше, квартала продавец видит цифры и чувствует за них свою ответственность.

Спорт — еще одна сфера деятельности, где оценки относительно просты (хотя анонимность и ненужность очень часто являются проблемой). Представьте себе баскетбольный матч, где не ведется счет, а победитель определяется на основании субъективного мнения судей. Ужасно, правда? К сожалению, когда речь идет об управлении персоналом и его оценке, такие ситуации встречаются сплошь и рядом.

В отличие от спорта критерии оценки работы не обязательно должны быть количественными. Во многих случаях попытки найти количественные критерии делают их неэффективными, поскольку численная оценка оказывается искусственной. Наиболее эффективные и подходящие критерии часто связаны с поведением и могут предполагать всего лишь неформальное общение с клиентами или просто наблюдение за тем, довольны ли они.

Интересно, что эффективные критерии оценки не обязательно должны быть увязаны с оплатой труда. Более того, некоторые психологические исследования показали, что связь с компенсацией может снизить их эффективность. Как бы то ни было, люди хотят, чтобы их оценивали, и критерии позволяют им ощутить свои достижения. Лучшие спортсмены приходят в восторг от забитого гола или сделанного паса не потому, что это повлияет на их контракты, хотя, конечно, они не откажутся от дополнительной оплаты. Они делают это потому, что им нравится соревноваться.

Циники могут не согласиться со мной. Могут сказать, что продавцы мотивированы в основном финансовым вознаграждением. В действительности большинство отличных продавцов мотивированы прежде всего победой, достижением цели. Да, эта цель связана с деньгами, но деньги сами по себе ничего не значат. Именно поэтому многие продавцы любят участвовать в спортивных и иных соревнованиях. Они обожают соревноваться и побеждать, независимо от того, будет ли наградой чек или что-либо иное.

Примеры

Хорошо, достаточно теории. Теперь попробуем понять, как выглядят эти три признака на практике.

Далее приведено несколько примеров. Они показывают, что могут предпринять менеджеры в различных отраслях и на различных уровнях, чтобы работа приносила их подчиненным большее удовлетворение. Некоторые примеры очень просты и понятны, другие — демонстрируют со стороны руководителей изобретательность и творчество. Как бы то ни было, все это под силу лидерам, у которых достаточно смелости и мужества действовать нестандартно для блага подчиненных.