Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

• Название: Секреты мотивации продавцов
• Автор: Вилена Смирнова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-388-00640-0

Не секрет, что для успешного бизнеса необходим хорошо отлаженный механизм сбыта, а одним из слагаемых успеха является результативная работа персонала отдела продаж. Также не секрет, что эти результаты во многом зависят от продуманной системы мотивации сотрудников. Но вот что послужит действенным стимулом для подчиненных – это подчас остается для многих руководителей «тайной за семью печатями».

Автор раскроет вам избранные секреты мотивации продавцов, познакомит с непростыми инструментами поощрения и наказания, расскажет про мотивирующие факторы, научит, как быть, если нет возможности платить работнику большую зарплату.

Второе издание дополнено описанием механизмов мотивации персонала во время перемен в компании и в кризисные для фирмы периоды, а также технологий борьбы с откатами и методами поиска уже замотивированных сотрудников.

А если вы примените на практике упражнения, прочитаете кейсы, разыграете деловые ситуации, то не удивляйтесь, когда объемы продаж возрастут, а от покупателей не будет отбоя.

---

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня» (рис. 5).

Из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, остальные на руководителя.

Рис. 5. «Управленческая пятерня»

Шесть шагов делегирования

1. Сообщить суть задания

Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов ожидаете.

2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием

Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть.

3. Определите нормативы

Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля. Нормативы должны быть реальны и выполнимы.

4. Предоставьте полномочия

Вы должны предоставить сотруднику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных помех или отказов со стороны других сотрудников.

5. Окажите поддержку

Определите ресурсы, необходимые вашему сотруднику для выполнения задания. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и пр.

6. Получите согласие

Повторите, что именно вы хотите, и убедитесь, что сотрудник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

Причины, из-за которых руководитель не осуществляет делегирования (заданий) полномочий

Ситуационное лидерство заключается в выборе руководителем определенного стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников, которыми он руководит.

Из четырех стилей – указания, наставничества, поддержки и делегирования – первый и четвертый являются самыми необременительными и применяются чаще всего. Второй и третий – наставничество и поддержка – требуют намного больше времени и усилий, их гораздо проще проигнорировать.

Объединим поддерживающий и наставнический стили под одним общим названием – наставничество.

«Скажи мне… и я забуду,

покажи мне… и я запомню,

сделай вместе со мной… и я пойму»

Метод «покажи и объясни» (3 этапа)

1. Вы выполняете, вы объясняете

Сядьте вместе с сотрудником и в общих словах объясните ему всю процедуру, одновременно выполняя ее.

2. Они выполняют, а вы объясняете

Теперь пусть сотрудник выполняет ту же самую процедуру, а в это время вы комментируете каждый его шаг.

3. Они выполняют, они объясняют.

Пусть под вашим наблюдением сотрудник выполнит задание еще раз, объясняя при этом все, что он делает.

Инструменты наставничества

1. Находите время для членов коллектива

Доступность.

2. Поясните смысл и покажите

Не только что следует делать, но и почему (+ дополните рассказ рисунком).

3. Передавайте знания и навыки

(«Мы уже сталкивались с подобной проблемой. Я хочу тебе рассказать, что мы тогда предприняли, а затем ты выскажешь мне свое мнение, имеет ли это смысл сегодня».)

4. Будьте резонатором для идей

Пользуясь умением активно выслушать, наставники часто могут помочь сотрудникам дойти до сути и совместно найти решение.

5. Предоставьте ресурсы

Причины неудач при наставничестве

• Совместимость. Может наблюдаться столкновение личностей или стилей. Для таких случаев должен быть предусмотрен выход по принципу: «Никто не виноват».

• Конфликт ролей. Наиболее часто там, где наставниками назначают линейных руководителей, но может случиться, что постоянные обязанности послужат причиной конфликта для наставника.

• Наставник слишком давит или руководит. Стиль наставника может оказаться не очень «мягким» для обучаемого.

• Наставник не прислушивается. Наставник не способен приноровиться к новой роли и не проверяет, приемлем ли его подход.

• Недостаток навыков. Наставнику не хватает необходимых навыков для такой работы. Чаще всего из-за того, что требования практического применения навыков слишком детализированы, специализированы или притязательны.

• Вклад обучаемого. Обучаемые не справляются со своей частью обязанностей. Это происходит с обучаемыми, которые входят в наставнические отношения с настроем на зависимость. Если они ожидают слишком много от наставника, но сами при этом не принимают участия, наставник может вполне законно потерять терпение.

Задачи наставника в зависимости от выполняемой роли

Качества наставника

• Знание практики управления.

• Знание организации.

• Доверие.

• Доступность.

• Коммуникабельность.

• Ориентация на передачу полномочий.

• Ориентация на развитие.

• Изобретательность.

1.4. Методы повышения мотивации

Про корпоративные праздники и не только

– Я могу обратиться по интересующему меня вопросу? – в комнату переговоров, где вычерчивали схемы предстоящей деловой игры Самодуров-Невменяйко и Прилипкин, просочилась голова специалиста пресс-центра Правдолюбовой.

– Я сейчас занят! – резко отозвался Самодуров. – Через сорок минут!

– Сорок минут прошли, – тихо сказала Правдолюбова, постепенно переместившаяся частью туловища в обитель умов. – Это уже третьи сорок минут, вы продолжаете меня футболить, а я еще хочу сегодня добраться домой, и не под утро, как в прошлый раз!

Гневные ноты, прозвучавшие в голосе специалиста, побудили директора по общим вопросам включить свое внимание.

– Ну, давай, быстро, но только у меня пять минут, мы заняты сейчас.

– Я бы просила чуть больше времени и хотела бы обсудить свой вопрос лично, – Правдолюбова выразительно кивнула в сторону Прилипкина. – Это касается ваших обязательств!

– Боже мой!! – возопил Самодуров. – Это невыносимо, но подумайте, а? Что они все себе позволяют? Это в тот момент, когда компания в моем лице взвалила на себя ношу ответственности на выстраивание системы мотивации, каждый бегает сюда, как голодная собака, и выхватывает изо рта, буквально, свой маленький кусок!

– Во-первых, не надо на меня кричать! – Правдолюбова уже полностью протиснулась в переговорную и заняла воинствующую позицию у двери, всем видом демонстрируя готовность провести в случае необходимости ночь в компании не очень симпатичных ей собеседников. – Во-вторых, я – не СОБАКА, я – ЧЕЛОВЕК! Если вам это приходится каждый раз напоминать. А в-третьих, я не голодна и хорошо питаюсь, а вашим куском подавитесь сами, мне чужого не надо, мне надо мое!

– Ладно, – как-то вдруг смягчился Самодуров и в поисках поддержки уставился на Прилипкина. Прилипкин мигом сделал вид, что все происходящее его нимало не тревожит и с беззаботным видом уставился в окно. – Давай, что у тебя?

– Премия, – кротко отвечала Правдолюбова.

– Да-да, я же тебе сказал, мы разберемся, я еще не посчитал. Все выплатим, не нервничай.

– Когда?

– Ну… видишь ли, мне еще необходимы документы кое-какие, все сверить там, проанализировать…

– Значит так, документы на вашем столе пылятся уже второй месяц, все необходимое, включая кое-какие, я предоставила, меня интересует – когда?

– Правдолюбова, ты что, меня за глотку брать пришла? Так этот номер не выйдет, давить на меня не рекомендую! Работать надо, а не вытряхивать премии, тем более, что твоя результативность для меня – большой вопрос!

– Зато это не вопрос для компании. И если бы в пресс-центре сотрудники были голодные, еще неизвестно, как бы они настолько успешно пиарили компанию, выбивали сумасшедшие бюджеты и зарабатывали для конторы деньги.

– Вот-вот, – оживился Самодуров-Невменяйко, – вы зажрались, и в этом вся проблема. Еще и шантажировать вздумали компанию. А если говорить серьезно, твои отчеты не отражают реального состояния дел, мне потребуется формализовать форму отчета, чтобы принять какое-то решение.